為什麼有的學校老師三天兩頭離職？
有的學校老師趕也趕不走？
別人家的老師是怎麼培養的？
其實什麼樣的學校文化造就什麼樣的老師，但企業文化知易行難，落地更難。縱使困難，總有做到的機構，行業模範學而思培優就將企業文化落地得很漂亮，跟著學而思培優學做企業文化，我不信你還留不住不好老師。
“怎樣留住優秀的老師”“怎樣才能讓老師像校長一樣盡心盡力工作”“怎樣做一個老師喜歡的管理者”…...很多校長總是拋出這樣的問題。
當校長有這樣的疑問時，不妨先反問一下自己“優秀的老師為什麼要留在我們學校，他們又有什麼義務像我們一樣為學校操碎心？”如果這些問題解決不了，老師的流失將始終是校長的一塊心病。
那怎樣解決這些問題？老子在《道德經》中有一句話非常精闢：“天下萬物生於有，有生於無”，意思是有形的東西取決於無形的東西。對企業來講，無形的東西就是企業文化。對人的管理，靠制度是企業管理的底線，企業文化才是凝聚人才的靈魂所在。這個道理對學校發展同樣適用。
但企業文化作為上層建築，面臨著“政策走不出中南海”的窘境，所以如何將企業文化請下神壇，走進民間成了令校長們頗為頭疼的事。
企業文化雖然虛無縹緲，但行業標杆學而思培優卻給出了落地的最佳示範。
一、將文化寫進學校綱領
當我們談論企業文化時，我們在談什麼？
空口談文化太虛，所以我們要為無形的企業文化尋找一個抓手和落腳點。將文化納入學校綱領體系是一個重要方法。
學而思培優的文化綱領是使命、願景、價值觀，在任何場合談到學而思培優的企業文化，一定是這些東西。
1、創始人決定企業文化
企業文化不是騰空而出的，它的誕生與創始人緊密相連。海爾集團首席執行官張瑞敏說“一個企業的管理者首先是佈道的牧師”，老闆的個人處世風格會成為公司的重要準則。這也是我們說得“企業文化就是老闆文化”。
有魅力的校長，總是能夠凝聚老師，提高士氣，在激烈的市場競爭之中屢建功勳、成就大業。有魅力的校長，會使老師感覺有奔頭、有希望，哪怕是面對困難也無所畏懼，因為老師堅信困難只是暫時的，校長一定有辦法帶領老師戰勝困難、奪取勝利！老師總會敬畏有魅力的校長，也會忠於魅力校長所領導的機構。
好未來集團CEO張邦鑫在做家教期間曾把一個不及格的學生輔導到三次考試滿分，而且在反覆思考“怎麼把有趣的元素融入到知識裡去？如何讓學生更好地學習？如何瞭解學生有沒有在認真學習？如何更好地鼓勵孩子的積極性？”這種負責嚴謹的治學態度一直延續至今，也是學而思培優不斷追求的使命，即“讓學習更有效”。
張邦鑫認為“質量比數量更重要，內在比外在更重要，做強比做大更重要”。就像學而思培優在理科做出一定影響之後，曾考慮過要不要做英語，但考慮到新東方英語做得如日中天，如果自己也做的話，未必比他們更優秀，所以他不希望做更多沒有把握做好的學科。
從現在學而思培優的佈局也能看出張邦鑫的這種價值觀，學而思培優現在只在25個城市有佈局，而新東方有50多個城市，他對自己的要求是要麼別做，要做就做最好。堅持用價值觀驅動業務，他的“成就客戶、務實、創新、積極、合作、盡責”的價值觀也成了公司的價值觀。
創始人的認知判斷、價值觀和行為準則在企業核心文化的形成上起著至關重要的作用。甚至可以說在養成性階段的企業文化，老闆文化就是企業文化的核心。
你有什麼樣的價值觀，你的學校就會繼承你的性格特質，所謂“將帥無能，累死三軍”就是這個道理。作為領導者一定要在價值判斷、行為準則上為員工做好表率，你希望老師什麼樣，你就要做到什麼樣，甚至要做到更好。
2、學校發展階段不同，文化不同
有的校長認為只要校長不變，學校文化也是一層不變的。雖然說企業文化在某種程度上就是領導者文化，但兩者並不完全等同。企業文化與企業的發展階段是息息相關的，階段不同，文化自然不同。
學而思培優就是一個典型，於2010年上市前後在使命和願景的演變上就證實了這一點。
2010年之前，學而思培優的使命是“給孩子受益一生的教育”，而上市後則變為“讓學習更有效”。最開始的初衷認為教育的本質不僅在教書，更在育人，不僅要傳播知識，更重要的是激發孩子的學習興趣，培養良好的學習習慣和健康有益的思維模式，為孩子的未來鑄就堅實基礎，讓孩子受益一生。
可以看得出“受益一生的教育”有些“大而空”，與之相較，“讓學習更有效”則目標更明確，具體可操作。這是因為隨著公司的不斷髮展，已經可以利用互聯網、大數據等先進的技術手段實現這樣的使命。
學而思培優的願景同樣在上市前後也進行了調整，從“打造中小學教育第一品牌”演變為“成為受尊敬的教育機構”。顯而易見，學而思培優發展前期追求的是業務的品質和口碑，但當這個目標實現之後，不得不重新思考今後發展的方向。
正所謂“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱”，在解決了溫飽問題後，對於精神世界的追求也該提上日程了。這也就有了“成為受尊敬的教育機構”的願景，從客戶、員工和公益角度出發，希望能得到家長、學生、老師和社會的認可尊敬。
這也符合公司“先做強再做大”的行事風格。
所以，好的文化一定是不斷進化的，當現有的文化已經不能指導學校工作時，就應該順應學校發展階段，進行文化的優化和升級，使之更好地服務於學校。所以企業文化落地第一步，即將文化寫進學校“憲法”，確定自己學校的文化綱領，使之“有法可依”。
當然對中小型機構來說，文化產生初期更多的是校長個人認知和價值觀的反映，但也不盡相同，還需要依據學校不同階段的發展戰略，調整與之相適應的文化，確保學校發展和文化“門當戶對”。
二、向員工解讀企業文化
企業文化與生俱來的貴族氣質註定很難親民，但你要想方設法將這不食人間煙火的文化掰開嚼碎滲透到員工心裡。
喬布斯曾說：“文化不是紙面上怎麼宣傳，而是信仰什麼，如何思考，如何做事。”簡言之，文化就是企業裡一群什麼人，用什麼方式，什麼思想做什麼事情，決定這家企業文化的特質。怎樣“教育”員工的行事方式和思想與企業價值觀一致就是企業文化存在的意義。
學而思培優通過三步法對老師進行文化培養：
1、新員工選拔培訓
學而思培優在企業價值觀上向阿里巴巴看齊，堅持要文化100分的人，也就是要完全認同企業文化，但凡有一點不吻合也絕不妥協。學而思培優對企業文化的考量提前到招聘環節，為的就是在源頭上對價值觀相同的人進行第一輪篩選，尋找認同自己企業文化的人，如果大家三觀不一致，即使授課能力很高，那也同樣不在錄取範圍之內，企業文化是面試時一條十分嚴苛的標準。
面試是一道坎兒，培訓亦如是。企業文化培訓首先對培訓師的選取極為慎重，培訓師一定要是企業文化的忠實擁護者和踐行者，是打心眼兒裡認可企業文化的，而且要極具感染力，無論是在溝通技巧、表達方式、人格魅力上都要能夠打動培訓者，讓他們認同整套文化。
培訓過後還要經過考核才算通過，如果考核通不過，需要回爐再造，由培訓師將新員工有疑問的地方進行深刻解讀，直到完全理解為止。
正如馬雲所說：“文化是虛的，必須做實。創業公司一定要找出文化考核的具體辦法出來，要和員工的利益相關。否則文化就是浪費資源和時間。”
2、文化宣傳、評比
學而思培優內部會集中將一些關於企業文化的小故事，編撰成書，在員工內部傳播，達到可以隨時隨地感受學習企業文化的效果，也會有文化活動的評比。
3、企業文化講座
學而思培優舉辦的教育巡講活動，由當地分校的校長親自開講，主要是通過一些具體教學案例，來宣傳其“激發興趣、培養習慣、塑造品格”的教育理念。
當然，在公益講座方面做得有聲有色的不得不說新東方，俞敏洪絕對是新東方文化宣傳的“扛把子”，奔波於全國，進行個人創業血淚史的講座，座無虛席，效果自然不在話下，凡聽者無不為之動容。
俞敏洪確實是“滲透”企業文化的一把好手。與新東方用勵志故事感染觀眾不同的是，學而思培優的講座則更加務實，這與創始人出身理科，具有理性客觀的基因是分不開的。
所以，文化落地的第二步是360度全方位立體向員工解讀文化，讓文化成為他們認知體系的一部分。三、文化與管理結合
企業文化存在的價值最終要體現在工作中，對員工的管理制度無疑是最能體現你企業文化的載體。
1、向下屬彙報
學而思培優在12年前開放課堂，形成家長旁聽制度，稱之為“老師向家長彙報”，對外秉持著這樣平等公開的氛圍，對內也採用“向下屬彙報”的形式使機構管理扁平化，目的就是要打通層級的溝通。
所謂“向下屬彙報”就是讓主管向下屬彙報，然後下屬眾包完成目標。所以，學而思培優內部就變成自上而下寫週報的傳統，張邦鑫給他的直接下屬寫下週計劃，他們又給自己的下屬寫，層層下分，這樣就使一個領導的目標很多人協同完成，並且形成監督，省去猜疑。使工作氛圍變得公開透明，讓員工更積極務實地完成工作，有利於工作的高效開展。
2、員工自行填寫績效表格
校長應該深有體會，很多老師認為自己的工作是給學校乾的，不是給自己做的，所以做事並不會特別努力，學而思培優深諳員工不努力工作的心理“我這麼努力，領導知道嗎？我這麼努力，旁邊的人知道嗎？”
每個老師從內心裡都希望得到機構的充分認可，希望自己能夠得到機構和校長的賞識和重視。在機構裡，老師得到了重用，就會萌生感恩之心，才會忠於職守，忠於機構。
所以，不讓員工做活雷鋒，要將自己的工作記錄下來，解決員工這種普遍心理痛點。通過讓員工自行填寫績效表格來矯正他們的這種心理，一來體現了對員工的充分信任，二來也讓員工不斷檢省自己的工作，親自感受績效與自己工資掛鉤的狀態，進而能刺激員工自發努力為自己工作的熱情。
3、各種福利制度完善
優厚的福利制度是吸引老師的磁鐵，也是老師安身立命的前提。待遇優厚才能使老師“既來之，則安之”，將全部精力投放到本職工作當中，一心一意將本職工作做到最好。
學而思培優的各種福利制度十分完善，大到各種法定節假日，小到員工生日，人力資源部都會給員工送去各種禮物和祝福，甚至沒有節日創造節日也要送禮物。
除了領導層的處事方式、言行舉止能夠反映企業文化，公司的管理制度以及為員工發自內心的關懷才是最能彰顯企業文化的地方。這也是文化落地第三步，一定要將文化落實到具體的管理制度上，而不是始終停留在綱領層面，切實讓員工體會到企業文化的溫度。
一個機構如果能夠真正理解老師，理解老師所想、所說、所做、所需，尤其要理解老師面臨的苦衷、困難，並能與之充分溝通，然後協調或幫助老師解決困惑，那麼老師將會把機構當做“知己”。機構理解老師，真正懂得老師的心，老師自然會忠於企業。
四、文化與教學結合
除了管理制度，工作中有沒有給他們帶來新的工作方式、工作內容的體驗也是不可忽視的一部分。
學而思培優在教學上堅持科技創新驅動，不斷將科技與教育結合，推動行業創新，引領行業發展。不斷通過互聯網大數據來實現教學手段方式的更新升級，不僅讓學生的學習更有效有趣，也讓老師的教學工作更方便。
老師與機構之間，並非赤裸裸的利益關係，而是應該有更豐富多彩的內容。機構從工作上的支持、生活上的關心到對家庭的幫助，以致有時候對老師錯誤或過失的人性化處理，這些細微的關懷更能俘獲老師的“忠誠”。對學校來說，要想將文化落地，還要跟教學工作結合，不斷創新，讓老師從工作中品嚐到價值實現的成就感。
五、文化與活動結合
要想讓員工感受到企業文化，文化建設活動自然是少不了的。
在學而思培優，有各種花樣團建活動，各種娛樂活動，運動會，素質拓展等。學科內部有，部門之間有，事業群有，集團有，團建活動最重要的一點是參與感。
現在反過頭來再思考優秀的老師憑什麼要留在我們學校，我們又憑什麼讓老師無怨無悔地為學校付出。我們是能像樂課力一樣給老師優渥的薪資待遇，還是能像學而思培優一樣有一套能團結人心的企業文化？如果都沒有的話，那就別怪老師不盡心，學學學而思培優是如何一步步將企業文化落地凝聚人才管理人才的。
即使學而思培優企業文化做到這種程度，仍免不了有員工的流失，所以端正心態看待員工流動，把抱怨的功夫拿來提升學校的軟硬實力才是硬道理。
閱讀更多 燧石教育 的文章
