前紐約市市長魯迪·朱利安尼有一句名言：“要明白你的信仰是什麼。”我認為他是對的，因此，在結束本書第一部分——使命和價值觀、坦誠精神以及區別考評制度——的時候，我想談談自己的一個信仰。提到這個信仰的原因是，它將是一條紐帶，可以把此前的全部內容都貫穿起來。
這個信仰就是：世界上的每一個人都想得到發言權和尊嚴，而且也應當得到。
所謂“發言權”，我是指人們希望有機會說出他們的思想，擁有自己的觀點、看法，獲得被傾聽的感受，無論他們的國籍、性別、年齡或者文化背景如何。
所謂“尊嚴”，我是指人們本能地和自發地希望由於自己的工作、努力和個性而得到尊重。
如果你讀過上面的內容之後說，“啊，這是順理成章的事情”，那麼很好，我也希望絕大多數人都會有這樣的反應。而且，對發言權和尊嚴的信仰也許不需要這樣鄭重地聲明，因為它已經被人們廣泛地接受了，並且其重要性簡直可以說不言自明。但是令我自己感到驚訝的是，在過去幾年，在談到“贏”的時候，我無數次地回到這個價值觀上面來。
2004年在中國的時候，觀眾中有一位年輕女性站起來問道，在“只有老闆才有發言權”的情況下，又有哪個商業人士能夠實踐坦誠精神和推行區別考評制度呢？她說：“我們這些在基層工作的人有非常多的想法，但很多人甚至想都不敢想能把它們講出來，除非自己成為老闆。如果你是一名企業家，並創辦了自己的公司，那是沒有問題的，因為一切都是你說了算。但是，還有許多人是不可能做到的。”
我告訴她，當GE早年在中國開展業務的時候，在我們設立於上海和北京的工廠裡，我都曾看到過她剛才描述的那些難處。然而，隨著這些工廠的發展和業務的推進，我看到了巨大的進步，那些為GE工作的中國經理人開始學會傾聽僱員的意見。我說，自己是有信心的，隨著中國市場經濟的發展和管理實踐的成熟，一套更有包容性的經營管理方法將會得到傳播。
實際上，雖然這位女士在提問的時候顯得非常情緒化，但是她的感受是普遍性的，在我訪問過的所有國家裡，人們對這個話題都有類似的憂慮和關切。
請設想一下，有的人正在管理一家公司或者某個部門，他很少會想到，員工們沒有大聲說話的機會，或者沒有得到應有的尊重。因為我們這位經理人感覺到周圍的人都特別積極，他的時間也被各種強勢人物的訪問、電話以及字條擠滿。可是，這位經理人所得到的是一種被扭曲的感覺。在絕大多數組織裡，絕大多數員工都不會說什麼話，因為他們覺得自己不能說——或者也沒有人來徵求過他們的意見。
對我來說，這個事實是在20世紀80年代末期變得更明朗的，幾乎每次都是在克羅頓維爾——我們的培訓中心舉辦的馬拉松式的培訓課程上。通常，作為公司的CEO，我會被各個業務部門提出的五花八門的具體細節問題所淹沒，而所有這些問題原本都應當在他們自己的會議上得到解決。例如，“洗衣機業務正處在困難之中，為什麼所有的新設備全都給了電冰箱部門？”或者，“GE90引擎生產線在美國埃文代爾運轉得好好的，突然要搬到英國達勒姆去幹什麼？”
在沉悶中，在對付了幾個這樣的問題之後，我總是會把培訓停下來，反問臺下的學員們：“為什麼你們不向自己的老闆提出這些問題？”
答案是：“我不可能提這樣的問題，我會被開掉的。”
“那為什麼你們就敢跟我提呢？”我問。
“因為我們感到在這兒我們是匿名的。”
在這樣的意見交換進行了一兩年之後，我們認識到，恐怕不得不做一些事情，給自己的企業創建一個更寬鬆的環境，讓各個層級的人們都能夠像在克羅頓維爾那樣，大膽說出他們的想法。
我們制定了以下的操作辦法：
世界各地的GE機構都會舉行兩到三天的討論會，仿效我們在克羅頓維爾的培訓形式，員工們組成30~100人規模的團隊，再配備一名外來的輔導員，一起討論如何改進做事的方法，如何消除妨礙日常工作的官僚作風和其他障礙。
老闆會在討論會開始時出席，講清楚開這個會的積極意義，同時還要做出如下的兩項承諾：
對於討論會最後提出的75%的建議，要在現場給出“行”或“不行”的回答；
對於剩下的25%的建議，要在30天之內回答。
做出承諾之後，老闆將會消失，以免影響公開的討論，直到會議結束他才會回來，以兌現自己的承諾。
在接下來的幾年時間裡，這樣的討論會召開了好幾萬次，直到它們成為公司生活裡自然而然的一件事。此後，這種討論會就不再是什麼大事了，而是成了GE解決實際問題的一個常用的辦法。
在肯塔基的路易斯維爾製冷機工廠，我們的僱員們討論了更快、更好的噴漆作業程序；在佛蒙特的拉特蘭縣噴氣機引擎工廠，我們的僱員們提出建議，縮短了引擎葉片的製造週期；在辛辛那提的信用卡處理中心，員工們想出了提高清算業務效率的方法……在所有這些地方，業務討論會都帶來了生產力的激增。
因為我們使企業裡的每一個頭腦都融進了事業中。
在一次討論會上，有位中年儀表工人告訴我：
“25年來，公司一直為我的雙手支付報酬，但實際上，公司完全可以用上我的頭腦——而且什麼錢也不用花。”
他的話代表了成千上萬人的心聲。
最終，都是因為有了上面的業務討論會，我們才擁有了員工的頭腦。事實上，我相信自己在任期間，GE之所以發生了那麼深遠的變化，這樣的討論會是一個主要的原因。對絕大多數員工來說，“一切由老闆說了算”的企業文化已經一去不復返了。
像GE這樣龐大的機構，的確需要一些經過系統組織的業務討論會來打破堅冰，讓人們自由表達。但是，要想為你的團隊或者企業創造自由交流的氣氛，這並不是唯一的辦法。請大家摸索適合自己的具體方法。
當然，我不是說每一個人的意見都應當被採納，每一個抱怨都需要被滿足，這正是管理者需要判斷、決策的內容。顯然，有的人比別人有更好的主意，有的人更聰明、更有經驗或者更有創造力，然而，每一個人都需要被傾聽、被尊重。
人們希望得到發言權和尊嚴，而企業也將從中受益。
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