- 來 源 | 湖畔大學 ID:hupansanbanfu
- 作 者 | 彭蕾
由於外部環境的影響，這幾年HR的工作越來越不好做，可能要一邊瘦身、優化、協助調整組織架構，一邊還要抓住時機“撿漏”，吸引優秀人才。
但是，須知HR的工作不應僅限於此，除了完成招聘、員工培訓等常規工作之外，HR到底應該扮演什麼角色？優秀的HR又該是什麼樣子？HR最重要的目標是什麼？HR應該如何與CEO合作？
今天小燚給大家分享一篇阿里巴巴合夥人彭蕾在湖畔大學的一些觀點。彭蕾被稱為華人HR一姐，掌管阿里巴巴人力資源部十餘年之久，提出了很多阿里廣為流傳的人力資源管理方法論。
彭蕾，曾任阿里巴巴集團首席人力資源官、螞蟻金融董事長
HR不是錦衣衛
現在很多公司的CEO對於HR的認知有偏差，他們把HR變成了一個“錦衣衛”：
有個人很難搞，你去搞定他、或者讓你跟員工談離職或者去傳達一下CEO的想法。
搞來搞去，HR最後成了幫CEO料理雜事的一個角色，這是非常糟糕的。
從我的角度來說，HR應該做他應該做的事，這樣才能發揮最大價值。
如果你目前還是這樣的角色，一定要儘快改變，未來不需要“錦衣衛”或者管家式的HR。
敢於與CEO同等對話
作為HR從業者，耗心的不只是在HR事務上、最耗心的是和CEO去磨合、去溝通。“敵進我退，敵疲我擾”這個短語特別適合在跟CEO的搭配的感覺。
很多時候CEO的性格就是很粗曠的，有些人天然比較細膩，有些人天然對人比較敏感，有些人對人可能天然沒感覺，這很正常。
有時候CEO並不知道什麼時候需要去做什麼事情，這時就需要HR以非常智慧的方式去提醒他，甚至你有沒有膽量和勇氣，告訴他再不這麼弄，老子也幹不了了。
當你有這樣的能力和勇氣去跟CEO這樣對話之後，我覺得你才具備做HR的第一個能力。如果今天你不具備跟CEO對話的能力，其實你很難跟他去做一個搭配。
不要畏懼和CEO的交鋒，這個過程本身，就是在磨合彼此對組織、對文化、對人的看法。當然，這個前提是你要足夠了解他。
促成CEO和員工有質量的對話
CEO都是孤獨的，他們往往不知道一線員工的真實狀況或者核心班子是一個什麼水平，這就需要HR去撮合或者建立雙方能夠溝通對話的“場子”。
這個“場子”應該怎麼搞呢？是員工座談還是新員工培訓呢？
拿新員工培訓來說，這些入職的新員工並不完全是一樣的，還分一線的新員工、資深的新員工，如何根據不同的目的去設計不同的對話場景，讓不同的群體能夠有高質量的對話，這是HR很重要的一個能力。
所以，CEO跟HR之間的心有靈犀或者說默契程度非常重要，否則搭了一個場子變成相互拆臺，辦了一個活動但員工接收不到你希望傳遞的信息，那HR就只有形、沒了神。
一定要製造高質量的對話，可以讓信息有效地在組織內部流通。
優秀HR的KPI有哪些？
除了以上3點，我們還應該從什麼方面去衡量、評價HR的工作呢？
總結下來主要是這三點：業務目標達成率、員工流失率、人才梯隊建設情況。如果你在這幾點做得很好了，那你就是一個優秀的HR一把手或者又稱為一把手的潛質。
第一個KPI是公司戰略目標的達成率。
我做HR的時候，包括後來去負責支付寶，對他們的考核從來都不是招聘了多少人、做過多少天的員工培訓等等，這沒有任何意義。
一個HR負責人最重要的目標一定是跟公司的戰略業務目標相融合。
如果他不能推動這家公司戰略目標的實現，只是負責招聘、培訓、績效管理，那HR部門就只是一個人事外包部門，而這些事情也完全可以找任何一家專業公司幫你搞定，不需要專門建一個自己的HR團隊。
即便說HR部門現在做不到，也要奔著這個方向去。當你的公司在制定業務目標時，可以讓HR也參與進來，完成一定的業務指標，並讓這個業務指標占到他們KPI的20%，甚至50%，讓HR的工作跟公司的戰略結合到一起，這是我對HR的一個期望。
這也是HR一把手接地氣的最好的方式，我最大的感受，身在戰略層，很難接到地氣。無論是以前做HR，還是做集團CEO，很多時候真的有點“站著說話不腰疼”。到了業務崗位我才發現，原來很多理想化的東西一定要和現實結合。
所以奉勸各位HR，一定要想辦法接到地氣，否則真的很困難，更別提發揮HR的戰略伙伴作用了。
第二個KPI：員工流失率。這是一個非常實的標準，流失率具體來說：
首先，我要看的是核心員工的流失率。
我覺得什麼樣的人來不足以說明你是一傢什麼樣的公司，但是什麼樣的人走，一定會折射出你這個公司的問題。核心員工就是組織的優質資產，那些特別高潛的、未來甚至有可能成為接班人的這些人，你們首先要把這些人先篩出來，篩出來以後你每年要去看這些人到底流失了多少。
然後，看淘汰率。
你一定要有硬性的指標，就是不管怎麼樣，都會要讓一定比例的bottom fire。這個反映了你們內部對人的去留的取捨，這個脈衝是非常強烈的。招人其實並不能說明你們對人才的取捨，你決定讓什麼人走，才是你的人才價值觀。
我還會重點看新員工流失率。
新員工流失率，意味非常大的資源浪費。新人來了大概一兩個月或者半年，就水土不服離開了，至少說明幾個問題——招聘質量有很大問題；水土文化沒有很好去承載那麼多的新同學。
我每年人才盤點的時候會看得再深一點的是，把新員工的績效分佈都會拉出來看一看，儘管沒有離開，但是他在一年兩年過去以後，還是沒有開竅，沒有跟上組織的發展的話，可能也會有些問題。
第三個KPI：板凳隊員的深度（指的是替補陣容或隊員的實力）。
這是一個通俗的說法，主要看你的人才梯隊做得怎麼樣。
拿阿里巴巴來說，每年做人才盤點的時候，各個業務的總裁一定要回答，一年之內你的接班人有哪幾個？公司內部的是誰，公司外部的又是誰，然後兩年內、三年內又有誰。
很多企業出現的很多時候問題其實是跟團隊上氣不接下氣有關係。當替補隊員不足時，你就會特別受制於人，特別會因為一些關鍵崗位的人選的不確定性而擔心、焦慮。
當公司的用人環境是“長江後浪推前浪”而不是“長江前浪推後浪”的時候，CEO就不會那麼焦慮了，同時這種人才梯隊還會在公司內部形成一種良性的競爭氛圍。
阿里巴巴對所有總監以上人員的考核有個“433”體系，就是在整個考核中：
- 業務相關的指標占比在40%；
- 團隊建設的佔比是30%，這裡指的就是團隊的穩定性以及人才梯隊的健康度；
- 剩餘的30%是他有沒有言傳身教，團隊人員對他的評價如何等。
所以，HR的一號位永遠要和CEO和業務部門保持緊密的合作，不是說你只對業務數據負責，同時也要對組織的成長和發展、人才後續梯隊的培養負責。
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