如果你在一家大企業工作，是否碰到過這樣的情況：

大量的時間消耗在溝通匯報上，尤其是碰到跨部門的事，那更是會上上下下協調無數個來回；就算在部門內部，你的方案也可能被要求改來改去，而最終定版的，還是最初的那一個。

企業出現這種“內耗”，原因就在於“管的太死”。

根據統計，美國企業解體的速度，在1950年到2011年間不斷加快，管理體制僵化，不能應對無法預測的市場變化，是最重要的原因之一。

美國前軍方人士麥克里斯特爾曾擔任美軍駐阿富汗的最高指揮官。

他發現儘管美軍實力全面碾壓“基地組織”，但在對抗中卻每每受挫，這是為什麼呢？

麥克里斯特爾把他的經驗和反思寫成《賦能》。

此書一經推出，不僅在美國本土商界備受推崇，華為總裁任正非號召17萬員工學習這本書，馬化騰希望騰訊成為一家賦能型公司，從而打造出強悍的超級團隊。

讓我們來看看什麼叫賦能，為什麼要賦能。

01、

什麼是賦能，企業為什麼要向員工賦能？

麥克里斯特爾在伊拉克指揮特種部隊的時候發現，基地成員能夠出其不意的襲擊，是因為他們根本沒有固定的組織構架，就像一張可以隨時變形的網，非常靈活並具有彈性。

通過幾次較量，麥克里斯特爾認識到，要想戰勝基地組織，美軍必須把自己也變成一張這樣的網，而且能隨機應變。

而麥克里斯特爾在軍隊中推行 “賦能”的結果，使特種部隊痛擊了基地恐怖組織，並且擊斃其三號人物扎卡伊。

所謂賦能，就是賦予員工能量和權利，最大限度地發揮每個人的主動性和創造力，從而提升整個組織的靈活應變能力。

說到賦能，就不得不提一個曾經在企業界風靡了100多年的管理方法——科學管理，賦能正是針對這個傳統的管理理念而提出的。

美國人泰勒創立的科學管理法是大工業時代產生的，當時雖然大型機器替代了手工，可生產效率依舊低下。

泰勒把工廠生產線上的工作，拆分成一個個獨立可控的小環節，對每個崗位上工人進行培訓，從而使生產效率得到上百倍的提高。

由此可見，科學管理的核心就是標準化和專業化，而實行的基礎就是所處的外部環境要相對穩定，這樣企業才能按照自己的“一定之規”去運轉。

而我們現在所處的互聯網時代，跟以往最大的不同，就是生存環境中存在著諸多不可預測的風險，根本沒什麼一定之規。

所以，不過度強調 “聽話照做”，發揮員工的主動性和決策能力，這樣企業才能當今高度不確定的環境中，做到快速反應，獲得生存優勢

02、

如何通過賦能，打造強悍敏捷的超級團隊。

那是不是隻要領導肯“無為而治”，一切讓員工做主，問題就解決了呢？

事實證明，放權可不是一件簡單的事，怎麼做到“松而不散、放而不亂”，才是管理者面臨的重大難題。

作者認為，“賦能是一個負責又艱難的系統工程”。

所謂系統工程，是指賦能並不是領導放權這麼一個孤立的舉動，它需要企業做局部和整體上的改變。

這種改變既包括內部組織構架的重建，也包括各部門間協作互動模式的創新，以及領導功能的重新定位。

企業要想實現賦能，至少需要分三步走：

第一步：建立高度互信的小團隊，並將多個小團隊聯結成緊密互動的超級大團隊。

在戰場上的士兵必須非常信任戰友，才敢地把背部留給戰友，自己正面狙敵，互相配合消滅敵人，而在企業中同樣需要這種信任和默契。

公司研發一套大型軟件工程項目，同事小王負責其中客戶模塊，卻被一個難題拖了半個多月。

他想到其他組找人幫忙，可對方組長怕影響自己的研發進度，怎麼都不肯答應。最後，對方組長終於答應“出借”這名骨幹，但只有兩個小時。

另我吃驚的是，這位技術骨幹瞭解到小王的問題以後，主動向自己的組長請示，硬擠出2天的時間，先幫小王徹底解決掉這個難題。

他說，“如果你這個模塊拖了進度，那整個工程最後都驗收不過去。”

當大家都明白，大家共同的目標是讓整個工程順利驗收，而不是其中任何一個模塊順利過關，協作就變得順暢了。

小團隊中的人經常在一起，彼此信任和相互配合並不太難；而要在幾千甚至上萬人的大企業中，不同部門的人都能默契配合，卻是極難辦到的。

對此，《賦能》這本書給出了一個名叫“嵌入計劃”的建議。

就是把每一個小團隊都看成一個“超級人”，超級人之間派出接口人，嵌入進對方進行建立互信的，就像這位技術骨幹，整個企業就會建立起網狀一樣的架構，成為機密結合、行動迅速的超級大團隊。

第二步：打破企業內部豎井結構，構建信息共享的企業文化。

構建信息共享意識，就需要打破信息只在本部門、某幾個節點發布的規定，讓員工儘可能瞭解企業的整體信息和關鍵信息。

美國福特公司曾經因為安全問題召回80萬輛汽車，這款汽車在10年間造成至少13個駕駛員喪命。

後來發現，設計點火開關的部門更換了更廉價的彈簧件，他們認為這並沒有什麼，因此也沒有向其他部門發佈消息。

而恰恰是更換的這個零件，導致汽車在行使中有可能關閉引擎，造成安全氣囊失靈。

正是因為福特公司部門之間的信息阻隔，最終導致整個鏈條的不可控。

第三步：重塑領導功能，通過給員工賦能實現管理的去中心化。

當今錯綜複雜的環境中，即便是一個精英管理者，恐怕也很難做出最正確、最快速的決策，這就是為什麼，領導在推翻了我們的報告以後，又會重新啟用的原因。

在網狀組織中，領導者不再是個“大家長”，而應該像園丁一樣，培養員工，打造企業文化。在這個基礎上，賦予員工自主決策和行動的權利，這才是賦能的本質。

海底撈的副總楊麗娟只念過小學，開始只是餐廳的普通服務員。可老闆張勇總是逼迫她學習，指定書讓她必須讀完，逼著她每天寫工作總結，強迫她學會用電腦……

這一度讓的楊麗娟叫苦連天，但卻咬牙堅持下來了。後來她說，如果不是遇到張勇，自己可能一輩子在一個小飯店端盤子。

海底撈的老總張勇就是一個賦能型領導，他不僅給下屬安排工作，還逼著他們成長，鼓勵他們自己開分店創業。

員工成長了，企業才能成長。這也許就是海底撈能夠上市的原因之一。

領導對員工賦能放權，並不是削弱領導作用，而是要求領導者要有“雙眼緊盯、雙手放開”的姿勢，這對領導者素質來說，這是更高的要求。

《賦能》這本書告訴我們，企業必須通過賦能，打造出能靈活應對外部未知風險的超級團隊。

賦能又是一個複雜的系統工程，必須分三步走：

首先要建立高度互信的小團隊，並將多個小團隊聯結成緊密互動的超級大團隊。

其次，要打破企業內部豎井結構，構建信息共享的企業文化。

最後，重塑領導功能，通過給員工賦能實現管理的去中心化。

希望不管是領導者還是員工，都能通過賦能，讓我們的事業上更上一層樓。

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