摘自劉寶紅最新專著《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》第3版，京東有售。
在過去幾年裡，我研究、拜訪過幾十家本土企業，上至營收數千億、過萬億的企業，下至幾千萬、剛過億的中小企業，發現在採購的組織結構上，有些普遍存在的問題，這些問題不解決，就難以完成向“大采購”的轉變：（1）總部與分公司職能重疊、分工不清；（2）多頭管理，形不成合力。
總部與分公司職能重疊、分工不清
這在大型企業，特別是國企、央企挺常見。幾百幾千億營業額的大公司，有總公司，在各個省市有幾十個子公司，總公司、子公司都是建制完善，人、財、物、產、供、銷等職能各有一套。就拿採購來說，總公司與子分公司有分工，有搭接。
獨立之處損失了規模效應，搭接之處職責不清，造成混亂不說，更重要的是形不成公司層面的合力，在與供應商的博弈中處於下風。而供應商呢，雖說也得建立對應的分散型組織來支持，但因處於弱勢，在組織上卻更加緊密、管理上協調地更好、信息溝通更加及時。這是因為供應商處於相對弱勢，往往設有大客戶銷售團隊來統籌，抱團取暖，組織上協調地更好，信息溝通更充分，在雙方博弈中處於相對有利的地位（如圖1）。
圖1：總部與分公司分工不清，協調困難，形不成合力
這種職能重疊、分工不清也是管理水平低下的表現。很多大型公司採取分散採購，根本原因就是管理能力不足，信息基礎設施簡陋，沒法有效地集中採購。過去十多年裡，集中採購的發展，很大程度上得益於信息技術的發展，以及整體管理水平的提升。就如集權制國家出現之前，因為通信、交通不便，管理水平低下，周採取的是分封制；秦始皇統一天下、統一度量衡、修建了橫貫全國的道路後，集權制的國家才能建立；宋明清三代，管理能力越來越強，中央集權也就一步步到了極點。
對於總公司與分公司的分工不清，解決方案就是制定清晰的分工責任表。比如在圖2中的澳洲電信，供應商尋源、選擇和總體績效管理主要歸總部負責，而合同簽訂後的執行則主要歸分部管理。具體任務由哪一層負責要視情況而定，沒有放之四海皆準的標準；但是，重要的是要有這麼一張表，每一件事都得有第一責任人。沒有這樣的一張表，那並不意味著這張表不存在；相反，這隻說明這張表有多個版本，因為每個人的頭腦裡都有這麼一張表，而且註定有不同之處，職責不清就是這麼來的。
圖2：總部與分公司的採購分工——澳洲電訊為例
來源：Corporate Executive Board
有些企業的效率低下，大量的時間不是花在幹活兒上，而是花在確定幹活兒的人上。這不光是有些國營企業的問題；在一些快速發展壯大的民營企業裡，組織複雜，職責不清，也有同樣的問題。很多事情，因為規定不清晰，找不到對口的負責職能，最後往往是誰熬不住了，誰有需求誰來解決。這又違背了管理上的一個基本準則：一件事，誰處於最佳的位置來解決，就應該來解決，否則註定是次優化的解決方案，總成本更高。
對於總部與分公司的職能劃分，或許你永遠也不會有個完美的答案，但有個劃分，即使不完善，還可以進一步整改；沒有劃分，大家便永遠處於摸索狀態，繼續低效的行為。
多頭管理，形不成合力
除了總部與分公司的分工不清外，公司內部各職能也存在分工不清的問題。
前面說過，供應商管理是個跨職能行為，採購、質量和設計等多個部門都會介入。在“小採購”公司，採購沒有起到協調、領導關聯部門一致對外的作用，結果是各職能各自為戰，形不成合力，在與供應商的博弈中處於劣勢。
舉個例子。有一次，我遇到一個公司的銷售總監，問他的那個大客戶好不好。他問哪一個客戶？我說就xyz公司，還會是幾個客戶？他說才不是呢，在供應商眼裡，這xyz可不是一個客戶，而是三個：採購是第一個客戶，這位銷售總監有個專門的班子，應對這幫採購老爺們的合同談判、集中採購和年度降本；設計是第二個客戶，他有另一個專門的班子，應對工程師們的產品與技術開發；運營是第三個客戶，他也設了第三個班子，支持量產運營（如圖3所示）。這也罷了，糟糕的是，這三者之間經常不通聲氣，由供應商的這位銷售總監來協調。你知道，這注定在雙方的博弈中，對採購方不利。
圖3：跨職能多頭管理，形不成合力
多頭管理下，一方面難以形成合力一致對外，另一方面也容易造成職責不清。前者可以通過採購的統一協調來應對，即由採購協調公司內部各職能，作為公司管理供應商關係的唯一窗口；後者則可以通過職能劃分表來應對，即清楚地確定各職能的角色。
圖4是一個高科技公司的職能劃分表，在高層次上定義供應商管理的主要任務，確定每一件任務的主要責任人。就跟總部與分公司之間的分工一樣，具體的一件事由哪個人、哪個職能負責，得視公司具體情況而定，這並不是最重要；最重要的是得有這麼一張表，不管是以表單還是流程文檔的形式。就跟總部與分部的職責劃分一樣，很多公司沒有這麼一張正式的表，並不意味著這張表不存在；正好相反，這張表有多個版本，裝在不同人員的腦子裡，註定責任體系混亂，增加了溝通成本，降低了運營效率。
圖4：供應商管理的跨職能矩陣表
職能之間的職責劃分看似常識，但常識並不代表常行。有個本土高科技製造企業，發展到十幾億的規模了，組織越來越複雜，部門之間山頭林立，相互推諉嚴重。老總是技術出身，親手把公司從十幾個人帶到這麼大，總是想不通，以前公司小的時候，資源緊缺，但啥事兒也沒停著；現在公司大了，要人有人，要錢有錢，為啥事兒反倒這麼難辦呢？
例如在供應商管理上，產品設計與物料技術兩個部門之間就扯皮不斷。老闆看不懂，兩個部門的頭都是自己一手帶大的，同事都做了成十年了，為什麼現在反倒沒法合作呢？他的解決方案簡單粗暴：把兩個頭兒都叫來批一頓，各打五十大板，重述協作精神的重要性了事。
那該怎麼辦呢？跨職能的責任矩陣表。有個公司說，我們也想到這樣的表格，但是事情那麼多，哪能羅列清楚呢？其實這是誤區。一個職能相關的事也就那麼幾十件。比如對於採購來說，我詳細羅列過，圍繞供應商的就是四五十件事，不難列清楚哪個職能負責哪些，完全可以細化到工作層面。圍繞訂單的事我沒有統計，估計也不會超過幾十件。管理層畏難、怕麻煩，不願列這麼一張表。結果呢，下面的人遇到具體問題，就一遍又一遍地掙扎，搞清楚究竟由誰來做。其實這也是人治的表現：人治之所以是人治，也是因為該有清楚的規定的地方沒有這樣的規定，執行者就憑自己的判斷來做，一方面效率低，另一方面也給人為操作很大的空間。
【實踐者問】我們是幾個億營收的企業，共有四個事業部。公司成立戰略物資管理委員會，由4個事業部的負責人組成；下設兩個專職的人員，負責供應商的開發，報委員會集體決策。針對具體的新產品，供應商選擇和定價都歸具體的事業部，由事業部的工程師來選擇供應商。供應鏈部門的採購職能呢，負責日常供應商管理和訂單處理。這樣的組織結構有什麼問題？
【劉寶紅答】這是典型的多頭管理。其初衷是好的，但執行起來問題多多。
其一，事業部的負責人非常忙，決定戰略物資管理委員會形同虛設，不可能是一個常設機構，做品類管理的事。這個企業有幾百個供應商，各種各樣的需求，兩個專職人員根本不可能熟悉所有的門類，所以就沒有能力找到合適的供應商。既沒時間，又沒能力，這兩個人能做的呢，八成就是等事業部找到供應商後，補齊一些手續而已，就如後文要講到的“供應商管理部”，做不了什麼壞事，也做不了什麼好事，人畜無害。
其二，公司層面沒有品類管理，供應商的准入、選擇其實都歸4個事業部。這4個事業部形成競爭關係，一旦有產能短缺，4個事業部必然互相競爭，一片混亂。四個事業部競爭，就難以形成供應商戰略；供應商戰略缺失，必然導致供應商數量氾濫。
其三，採購部門負責日常供應商管理和訂單處理，但沒法彌補供應商選擇上的缺失。之所以把供應商的選擇權和定價權“下放”事業部，根本原因是採購部沒有能力做好、做快；而權力下放後，採購部的地位就更加弱化，最終完全變成行政打雜。
當然，我也能夠理解這個企業為什麼要這麼做：採購的能力太低，讓事業部的工程師選擇供應商，或許是兩害相權取其輕的做法。這其實也是向分散採購過渡。不用問都知道，這樣做的推動力來自事業部。這樣做後，老總聽到的抱怨肯定會更少，因為事業部做砸了，也不會到老闆那裡自己告自己。但這導致的種種後續問題，決策者未必理解。
這裡問題的根源是採購沒有能力，把供應商選好、管好。案例企業不是選擇加強採購職能，而是讓各事業部的研發做採購的事，其實是拿一個錯誤來彌補另一個錯誤。
【實踐者問】在供應商的跨部門管理中，公司把所有問題全考核到採購部，導致質量、市場、設計有權無責、無考核指標壓力，無法全力協同採購來選好、管好供應商。
【劉寶紅答】前面提到了，採購有很多壓力，卻沒有資源，沒法驅動關聯職能，註定是“小採購”。一種解決方案呢，就是讓這些關聯職能虛線彙報給採購，形成矩陣式結構——職能上彙報給各自的職能老闆，確保以正確的方式做事；業務上彙報給採購，確保做正確的事，取得業務上需要的結果。
這一般以品類團隊的形式出現。比如紙箱子這個品類裡，張三是採購經理，李四是質量工程師，王五是研發人員。張三揹著所有的指標，但把質量100%傳遞給李四，技術100%傳遞給王五。以後質量有了問題，張三第一個挨板子，站在老總面前解釋，制定解決方案；接下來是張三打李四板子，由李四來執行解決方案。技術同理。
虛線彙報的直接表現是，在獎金髮放和工資調整上，採購經理張三要有話語權。比如年終發放獎金時，張三與李四的老闆一道，評估李四這一年來的表現，敲定最終的金額。形式上你可以沒有“虛線彙報”的關係，但實質上一定要在薪酬上有發言權。這樣，張三與李四雖然代表不同的職能，但形成了某種形式的上下級關係，張三不會坑李四（因為張三總體背質量指標），李四也不會坑張三（因為質量指標又100%傳遞給李四），兩個人是一根線上的螞蚱，組成了一個真正的跨職能團隊。
這裡的關鍵是採購的能力要強，一方面要有專業能力，指導供應商的選擇與管理；另一方面要有領導力，協調各職能的利益訴求，擺平關係。企業的挑戰正好在這裡：採購職能太弱，採購人員要專業沒專業，要領導力沒領導力，即便組織賦權，也沒法有效領導跨職能團隊，達到期望的效果。能力、權限、義務長期不匹配，公司也會慢慢收回採購的權限，拿掉相應的義務，要麼制定新的方式，要麼重回原來的方式，直到達成新的匹配。
【實踐者問】公司以前把供應商管理職能放在質量部門，現在放在計劃部門，是否合理？
【劉寶紅答】兩種方式都是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”：以前歸質量部門，應該是因為供應商質量問題多，供應商管理就被等同於質量管理；現在歸計劃，八成是因為交付問題突出，“小採購”的第一反應就是計劃做得不好，那好，“供應商管理”就歸計劃部，讓計劃部“你計劃，你負責”，把供應商管理等同於交付管理。
這些都是對供應商管理的片面理解，忽視了供應商的選擇與整體績效管理，把供應商管理與“供應商日常績效管理”混為一談。不管是計劃還是質量管理供應商，都沒有解決供應商選擇與整體績效管理的短板。而這個短板呢，採購都處於最佳的位置來補齊。也就是說，供應商是採購選的，整體績效也應該由採購來負責。選擇權與管理義務相結合，採購在一對矛盾指標的驅動下，才可能真正把供應商選好管好。
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