沉下心，才有機會穿越週期。
前幾年，雖然我們每年都說困難、“年年難過”，但實際上還是“年年過”。
但這個冬天，我感覺有些不一樣。
尤其今年很多企業家朋友都出了問題，而且不是小企業，有些企業很不錯，甚至是上百億市值的上市公司。
我就在想，到底怎麼了？根據我的觀察：
第一，經濟的確會很困難，這個冬天會非常冷。
第二，世界上要有一個救世主，就是市場；而在市場裡，能救你的只有你自己。
所幸，黨和國家已經很清楚的看到了這些問題和困難，也出臺了一系列針對民營企業發展的政策和舉措。所以，我判斷未來的形勢會好一些。但能否度過這個冬天，根本點還在於自己。
這麼多年來，我們一直說我們要改變自己，那我們改變了多少呢？
現在我們必須要做的一件事，是反省、是捫心自問，必須認真想想我們遇到的問題是什麼，前五年我們又做了些什麼。
以下這四個問題，是這幾年我自己一直在捫心自問的。
1、我們要捫心自問，我們到底花了多少時間在客戶身上？花了多少時間在瞭解自己的產品上？花了多少時間在提升產品服務上？
每個董事長，首先應該是自己公司的首席產品體驗官。
產品好不好，客戶滿意不滿意？我們自己應該是最瞭解的。但這種瞭解絕不能依靠你的喜好和直覺，你需要花更多的時間跟客戶去溝通。
尤其產品銷量不好，市場上又有很多競爭的時候，你就特別需要更用心地體會產品。
現在，我花時間最多的就是研究產品。經過這段時間的研究，我基本認為要造好產品，方法大致有兩種：
一種是做平臺，但是能做成像阿里、騰訊這樣大平臺的企業畢竟是少數。
第二就是花更多的時間去琢磨怎麼做好產品。
但如果做產品，我必須要強調一點：我們一定要做精品，一定要千錘百煉，一定要為客戶創造價值。
2、我們要捫心自問，我們花了多少錢在研發上？花了多少時間在學習新的業態上？花了多少時間去感受新的趨勢和方向上？
我相信，現在大家都很重視移動互聯網。但我想問：我們的製造企業，有多少人真正懂得移動互聯網嗎？移動互聯網只是在淘寶上賣東西嗎？
馬校長已經把阿里這家互聯網企業做得這麼好，但他還是會花大量的時間在研究線下商業、實體制造。
現在客戶的需求變化非常快，我們也進入了一個科技研發能快速轉化為成果的時代。在這樣的時代，技術的進步、產業的進步、市場邏輯的進步，逼著我們要不斷學習。
我們千萬不能因為取得了成績，就不學習了。永遠只有比別人學得更快，我們才能比別人走得更好、更遠。
另一方面，一定要重視科技研發和創新。
我看過很多出問題的企業，雖然他們的公司已經很大，但總體感覺，生產的產品同質化、科技含量低，而且長期靠低毛利來不斷擴大銷量。
企業一定要用科技創新來引領。否則，這個時代變化太快了，企業跟不上的話，可能生產出來的不是產品，直接就是庫存。
3、我們要捫心自問，我們花了多少精力在組織升級和人才培養上？我們花了多少精力在引進高級人才上？花了多少精力在年輕人身上？我們有沒有在90後、00後身上學到了什麼？
復星一直把人看作最重要、最寶貴的資產。所有的事都需要對的人去實現。
1）選人：瞄準年輕人，讓他們往前衝
四年前，復星管理層的平均年齡是40歲；經過這幾年的調整，我們管理層的平均年齡已經降到了35歲。
很多時候，我情願給一個經驗不是那麼充足，但學習力很強的年輕人機會，也不想用一個自以為經驗非常充足，卻缺乏學習能力的老人。
整個商業世界是在高度變化中的，用以前的老經驗，是解決不了問題的。
我們應該更多地瞄準年輕人，給他們機會，讓他們往前衝，這對任何一個企業的發展都有好處。
同時，我喜歡正能量的人，討厭祥林嫂那樣的人，因為他們總是在抱怨別人的問題。
我最不希望看到那種會把小問題會變成大問題的人，這種人對組織的破壞力非常強。
有些員工是來公司解決問題的，而“祥林嫂”們是來公司製造問題的。企業一定要吸收具備高能級、更在狀態、更渴望成功的人。
2）管人：找最好的球員，聘最好的教練
企業管人跟足球比賽有很多相似之處。英冠一個賽季46場球，每一場球的輸贏都充滿了不確定性。
但在這46場球中怎麼管理和組織球員？用什麼樣的戰術能贏？這就不是單純的概率問題了，裡面有一定的科學性。
做商業也是這樣，不能完全憑運氣。如果你只賭一場球的輸贏，你可以賭概率。但你如果要賭一個長遠的發展，就要按照科學的管理方式：
去市場上找最好的球員，去組織他們，聘最好的教練去訓練和管理他們，這樣才能最大程度地保證贏球。
球場上的紅牌不可怕，只要隊員的鬥志還在，就還能創造贏的機會。要有足夠的板凳深度，一個球員被紅牌罰下，後面的人要跟上。
做企業也一樣，管理團隊如果有人不在狀態，就要有人替補上去，否則企業的運作就會受到影響，很難贏球。
3）團隊：賽場變了，人才要不斷換倉
組織、人才，絕對是一家企業最核心的資產。環境在不斷變化，團隊也需要不停升級。這是需要花時間的。
再拿球賽打比方。這個賽季，復星的狼隊，從英冠踢到了英超。他們英冠雖然踢得好，但是到英超以後，卻碰到了很多的問題。為什麼？
因為賽場變了，環境變了，對能力、對素質的要求也變了。
復星原本有27位全球合夥人，2017年又增加了10位，其中有3位是外國人。
要想成為全球化企業，不能只用中國人、只相信中國人，還要彙集全球的人才、優秀管理者為我們服務，或者將他們發展為我們的合作伙伴。
不管是對全球合夥人，還是對所有復星人，我們的最高要求是：從靈魂深處認可復星的價值觀和戰略。戰略不一定是最容易的或者最正確的，但一定是當下復星要做的事。
選擇這些新進合夥人，我們有三個目標：一是加強加大產業深度，二是加深科技能力，三是加深區域能力。
正是因為市場在發展在變化，所以人才要不斷換倉，組織要不斷升級。
現在不管中國經濟跟美國發生什麼，都是一個比較長期且難以解決的問題。但無論怎麼解決，中國經濟已經在參與全球競爭。
客觀上中國的企業已經在踢世界盃了。這個時候，我們的人才還是停留在原來的狀態，不出問題不是很奇怪嗎？
4、最後，我們還要捫心自問，我們願意不願意慢下來，去做點慢的事情？
改革開放40年，中國速度是大家津津樂道的，什麼都發展得很快。這讓我們已經習慣了快。比如我們看到馬校長用十幾年打造了一個世界級的巨無霸企業，大家都很想去複製他成功的路徑。
但全世界只有一個馬雲，誰都像他一樣，這個世界還了得？所以你要知道，你自己該做什麼，你有沒有沉下心來做你該做的事？我們很多企業，我對他們做事的風格有一種感覺，就是All in，就是“賭”。這個“賭”不是說去賭場，而是說做企業很有“賭”性。
之前的40年，因為整個市場在發展，一俊遮百醜，你很大概率賭成功了。但你千萬不能把經濟的大勢當作你自己的能力，如果市場不好了，會怎麼樣？All in一下會很爽，但之後呢？
我相信我們真的要沉下心，做對的事情，做難的事情，做需要時間積累的事情。
辦企業27年，我切身體會到，任何一家企業都活在週期當中，比如政策的週期、資本的週期、產業的週期、技術的週期，甚至是人的週期。
沒有企業可以躲避或者繞過這些週期，只能面對它們。
越到週期的時候，企業越要堅持，做對的事，做難的事，做長遠的事，做需要時間積累的事。
真的要沉下心，才有機會穿越週期。||
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