導讀：
幹部如果沒有危機意識就是企業最大的危機；幹部責任的缺失，就是一個企業最大的威脅（也就是說企業最大的威脅來自幹部責任的缺失）；再就是，企業在戰略轉型時期最大的問題是來自於幹部能力的短缺。
總結成三句話：
1、企業最大的危機是幹部缺乏使命感、幹部激情衰竭（不願意持續奮鬥）。
幹部如果缺乏使命感、缺乏激情，就導致整個組織缺乏活力。企業活力的源泉來自於我們的領頭人有沒有使命感、激情，是否願意持續奮鬥。華為一再強調“企業要以奮鬥者為本”就是這個道理。
2、企業最大的威脅是幹部責任感的缺失。
很多幹部在變革面前、在轉型時期，不願意承擔責任，不履責、不作為，官僚主義、形式主義，遠離市場、遠離客戶。
3、企業最大的挑戰是幹部不學習、職業能力滯後、領導力不足。
企業一旦進入新的事業領域，面臨最大的問題是幹部的經營能力短缺、領導力短缺。所以，幹部管理才是一個企業人力資源管理的核心。我們經常講，人力資源是企業的戰略資源，但一個企業真正的戰略性資源，是幹部。
我認為，企業中的“幹部”，就是擔任一定領導職位和管理職務的人，或者說是企業的核心力量、核心骨幹分子。廣義的講就是：擔任一定領導的人、企業核心的研發人才、企業的骨幹技能性人才，即幹部是組織中的骨幹分子、積極帶頭作用的人。
一、使命感：為組織激情而生
幹部缺乏使命感的十大表現：
1.無理想追求，價值迷茫。
很多企業家取得一定成就的時候，反倒不知道自己的追求是什麼。就往往對自己說，幹嘛還要那麼努力呢？幹嘛要持續奮鬥呢？又有什麼意義有什麼價值呢？思考不清楚，找不到存在價值的時候，就開始求神拜佛，甚至迷信。
我不反對信佛，但應該與企業經營分離，搞企業經營不能動不動把佛家語言用到企業經營，更不能把佛家信仰當作升官發財、指點迷津的一種進路。
這就是我說，企業沒信念、企業價值迷茫，錯把“迷信”當作信念，把組織折騰得沒激情。
2.事業心衰竭，工作激情衰竭。
我們很多中高層幹部沒有事業激情，精神萎靡，不在工作狀態。
老闆說幹什麼就幹什麼，有的人看上去很積極，實際上缺乏主動性。這點在很多中高層幹部，尤其是中層幹部身上表現明顯。中層幹部是組織的腰，腰不在工作狀態，就像男人腎出問題就沒有陽剛之氣，特別是中層幹部的事業激情缺乏，組織就會出大問題。
華為所說的，高層要靠使命感、中層要靠事業感、基層要靠飢餓感。事業激情衰竭，主要是針對中層幹部，中層的事業激情不能衰竭，“腰”不行組織就“拉稀”，組織就沒有支撐。
3.安於現狀，只圖工作安逸舒適。
中國很多企業家一享受生活就“溫水煮青蛙”，感受不到外部環境的變化，安於現狀，不願意持續奮鬥。
我特別贊同李健熙的話，要想成為公司的核心幹部，就必須持續奮鬥，必須比員工提前一個半小時上班，只有比別人付出更多，企業才有競爭能力。所以華為才會提出“以奮鬥者為本”，只有持續奮鬥、保持企業內在的激情，企業才有持續的戰鬥力。
幹部不能安於現狀，不能圖安逸，成就感更多來自於事業而不是享受生活。尤其作為企業的高層幹部，更應該把事業的成就作為滿足感、幸福感的來源。
4.缺乏激情，不敢挑戰新目標。
特別是企業戰略轉型時期，企業要進入新的產業領域，一切從頭開始，很多幹部都不願意去幹，守成而不開拓新事業、不願意接受新挑戰 ，總覺得企業已經不錯了，為什麼還要更多挑戰性目標，定目標的時候都希望越低越好，都不願意嘗試挑戰更高目標。
組織中如果中高層對新事業、新業務缺乏投入的激情時，這個組織是沒有使命感的組織。有使命感的人一定會不斷開拓新事業、不斷接受新挑戰，會在新事業、新發展、新目標之中，去尋求滿足感。
5.“佔著位子、拿著票子、混著日子”。
企業中許多中層幹部是佔著位子、拿著票子、混著日子，不僅不創造價值，還相互制造工作、製造麻煩，相互提供就業崗位。組織大了，所有人都搭便車、佔著位子不作為，只求回報、不講貢獻，這個組織一定沒有競爭能力。
所以組織要變革、要扁平化、要消減管理層級，核心目的就是讓每個人有價值地工作，都能創造價值。以會計核算的方式去核算每個幹部每個骨幹，看他們究竟為公司做了多大貢獻，貢獻是大於所得還是低於所得。只有每個人都成為價值創造者，組織才有競爭能力。
6.居功自傲，放縱不自律。
沒有使命感的人往往死守“一畝三分地”，居功自傲，無視組織規則，或拉山頭和組織叫板。我認為真正有使命感的幹部，對自己會不斷有更高要求，對自己有約束，自律不放縱。
很多因為腐敗落馬的官員，最後後悔的話幾乎都是“平時對自己要求不嚴格，從小的細節上沒有遵守規則，放縱了自己”。有使命感的人一定對規則有敬畏感。
7.不學習，沒有自我批判精神。
人一自滿就覺得自己特別“牛”，我經常在講，管理學界沒有大師，大師就是“大糞”。
當你自稱自己是“大師”時，就傲視群雄，一旦傲視群雄就失去批判精神、不肯學習。不學習，人的能量與外部之間就沒有交換，沒有能量交換就萎縮，池水就發臭，開始發臭的人就是“大師”。
管理實踐才是我們最偉大的老師，管理實踐不斷在變，沒有永恆大師。
所以有使命感的人，是善於學習、終身學習、空杯心態的人。
8.個人利益大於組織利益，拉幫結夥。
有使命感的人內心深處會有一種法則，只有組織在才有個人價值在，離開組織、離開平臺個人使命就沒有承載體，一個人是做不到包打天下，只有融入組織，以組織利益為重，有全局意識，才真正能夠把個人目標和組織目標融入一體。
衡量一個幹部有沒有使命感，在於個人利益和組織利益發生矛盾時是如何取捨，另外一個是不是拉山頭、拉幫結夥。
9.牢騷遍地，個個是負能量場。
人一輩子要和兩類人打交道，一是與有能力的人，一是有正能量的人。
天天抱怨懷才不遇的就會是懷才不遇，天天和賭徒在一起就會成為賭徒。幹部有正能量，組織才會有正能量；企業所有人都在談別人的問題不談自己的問題，組織就成了負能量場。
什麼叫文化建設，文化建設就是要形成正能量場，大家能夠朝著共同的目標去努力，而不是與組織的目標相互排斥。
10.漠視外部環境變化。
很多企業做大了，幹部自我感覺太好，感覺不到來自市場的變化。
張瑞敏所講的，做企業要“戰戰兢兢”，時刻關注外部的變化，時刻提高自己和組織對外部環境的自適應能力。
什麼叫時代企業？就是能夠與時俱進的企業。企業對外部環境不能漠視，幹部對外部環境不能漠視，當幹部自我感覺太好的時候，也是企業出問題的時候。一方面不把員工、不把市場放在眼裡，另外就是外部環境發生變化時不願意去變革。
以上列舉的十個方面，都是幹部缺乏使命感的表現。
二、責任感：組織理性力量的來源
我認為，責任產生組織的理性（確保戰略落地、方向正確），責任勝於能力，責任使得一個企業具有理性的力量。一個人只要有責任感，在任何地方都會有機會，職業生涯就不會死。從這個角度講，責任大於能力，責任成就卓越。
在一個企業的轉型變革時期，幹部如果不願意擔負責任，轉型就難以成功。所以，中國企業最大的威脅是源於幹部沒有責任擔當。中高層幹部應該是負責任的表率，責任高於一切，要重塑責任體系。
責任之所以能夠產生理性的力量，我認為有幾個方面：
- 責任體現一種承諾。是對公司價值觀的堅守與承諾，體現對客戶價值、員工發展、股東回報的承諾；
- 責任體現一種敬畏。 是對守法經營與市場規則有敬畏感，對組織制度與規則有敬畏感，對履行崗位職責有敬畏感；
- 責任體現一種擔當。所謂擔當就是敢於拍板決策，能夠抓住發展機遇的擔當、自我變革的擔當、自我超越的擔當，是用心做事，精進之心做事；
- 責任體現一種完善。是對錯誤的反省，對自我的反省，人不斷完善自己也是一種責任感的體現；
- 責任體現一種貢獻。責任最終體現在組織目標的實現上，體現在為組織貢獻價值，體現為組織創造績效；
- 責任體現一種心理契約。從更高層面看責任，責任是組織的心理契約，是忠誠於組織、使組織放心的一種契約。
同時，責任作為一種管理體系來講，是責、權、利、能四位一體。
我們的中高層幹部缺乏責任感，往往有如下表現：
1、對組織價值觀（包括組織目標）不遵守、不承諾、不踐行；
2、不拍板、不決策、怕出事、缺擔當；
3、不敢開拓創新、不敢承擔變革風險；
4、不能直面矛盾和問題，或者粉飾問題，避開矛盾和問題，尤其不敢直面自己行為帶來的問題；
5、遇到分歧和不利於組織發展的不良言行，不能旗幟鮮明表達觀點，和稀泥當老好人；
6、對顧客和合作夥伴誇海口承諾，不以客戶為中心，欺騙客戶、忽悠客戶；
7、不承擔人力資源管理責任，不關心人、不培養人；
8、企業危難關頭臨陣脫逃；
9、遠離一線，官僚主義、形式主義，高高在上；
10、不以組織目標為己任，不作貢獻。
三、能力建設：迎接全新挑戰與機遇
責任是價值創造的前提，能力是責任擔當的基石。在目前這樣一個變化的錯綜複雜的時代，我們的中高層幹部具有什麼樣的能力？
我認為有幾個方面：
1.洞察力
中高層幹部承擔著經營的責任，這就要求我們能夠敏銳地洞察到商業機遇、發展機會，尤其是在結構化轉型時期，幹部對市場的洞察能力、對客戶需求的洞察能力、對行業發展趨勢的洞察能力，是一個領導幹部尤為重要的能力，也是企業中高層幹部需要具備的核心能力。
2.決斷能力
企業發展到一定時期，我們幹部就變得唯唯諾諾，不像創業時期那樣有決斷能力。今天，外部環境變化太快，幹部如果不能抓住機遇，提高決策能力，機會就稍縱即逝。
3.文化影響力（願景影響力）
在質變時代，在價值網和大數據的時代，企業恰恰是要靠價值觀來重塑企業的使命感，用共同的價值理念、共同的理想願景來凝集組織的力量。國外叫願景影響力，華為叫文化影響力。
任正非在一篇文章裡說，“戰爭打到一塌糊塗的時候，高級將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮後人前進的道路一樣，越是在困難的時候，我們的高級幹部就越要發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝信心，引領隊伍走向勝利。”
華為在幹部管理綱要裡面，第一條就是幹部是文化的繼承者和文化的影響者。幹部要用心來燃燒，每個幹部的心都燃燒起來，這個企業一定是充滿激情的，一定是正能量壓倒負能量。
4.跨界競合力
互聯網時代，對手可能瞬間變成朋友，朋友也有可能變成對手。未來企業之間不會僅僅是你死我活的競爭，而是走向合作、妥協和相互依存，在既競爭又合作中實現多贏，並共同維護競爭秩序。這要求企業幹部既要有競爭意識又要有合作意識。
因此，跨界競合力是對幹部新的能力要求。
5.跨部門、跨職能合作能力
現在中國企業現在面臨的一個很大的問題就是幹部的團隊領導能力都沒問題了，在自己的一塊業務領域裡當個老大沒問題了，但要進行跨部門合作，想要把各個“諸侯”捏合在一起幹點更大的事時，就誰也不服誰 ，就捏合不了，這就是跨部門合作能力不夠。
企業是內在協同體系，協同才能產生價值。互聯網時代，組織作為網狀系統，很多工作都是項目式，總部是平臺系統，為一線打仗提供支持服務。這尤其需要幹部具備跨部門、跨職能的合作能力，具有高度協同意識。
6.真實領導力
企業越是在面臨各種錯綜複雜的矛盾時，越是要回歸企業本位、堅守價值立場和價值底線。
幹部佔據巨大的資源，幹部失控組織就失控，幹部發瘋組織就發瘋。
這要求管理幹部，一方面具有“灰度”駕馭能力，在黑白之間，在混沌中找到方向，在黑白之間找到平衡點，駕馭內外矛盾關係；另一方面具有道德力量，有道德的修養，是依靠道德的進行自我約束、施行陽光政策，而不是依靠潛規則。幹部要能夠掌控自我，實現自我管理。
因此，在新的管理環境下，真實領導也意味著在駕馭複雜要素時既包容、妥協、平衡又能總體掌控的一種能力素質。
7.跨文化領導力
中國企業越來越走向國際化，如何應對多元化和國際化也是一個重要命題。企業如何能把各種信仰的人集聚在組織之下，如何去與合作和共事的外國人的思維方式和行為方式融合，這也是全新的挑戰。
組織最大的財富是幹部隊伍，幹部隊伍才是企業持續發展的保障。組織正確路線確定以後，幹部才是真正的決定因素，而幹部的管理最終得迴歸：使命、責任和能力建設。
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