年初，曾經有 " 中國 ZARA" 之稱的拉夏貝爾發佈公告，預計 2019 年全年虧損 16 億 -21 億元。2019 年大規模關店清倉，全年關閉約 4400 家門店。
在全球市場上遭遇潰敗的不僅僅是中國企業：2019 年就已經撤出中國市場的快時尚企業 Forever 21，於 2 月正式賣身由房企及品牌管理公司共同組建的財團，從傳出要賣身到公佈交易整個過程僅僅花了半個月時間，這背後是 Forever 21 超過 1 億美元的高額欠款。
此外，GAP 旗下的時尚品牌 Old Navy 也因業績不佳退出中國市場，去年更早前選擇收縮市場範圍離開中國市場的還有英國快時尚品牌 NEW LOOK。
但並非所有快時尚品牌都在節節敗退。
不斷與 JW Anderson 等時尚設計師聯名推新品引起極高的話題度，且在中國市場開設門店超過 700 間的優衣庫，就在全球市場上如魚得水。根據優衣庫母公司迅銷財報，2019 年優衣庫取得收入 1507.41 億元，同比增長 7.53%。尤其是中國區銷售額到達 331 億元，同比增長 14.26%，佔比達 21.9%，佔比則提升了 1.29pct，意味著中國區已經成為優衣庫最重要的海外市場。
優衣庫憑什麼能逆勢而上？究其原因，恐怕可能是今天快時尚企業所遇到的坑，優衣庫大多早就淌過了：優衣庫創始人柳井正於 2003 年出版的自傳正是以《一勝九敗》為名，在優衣庫擴張的過程中，像今天快時尚企業的 " 大潰敗 " 時刻，甚至是因為高速擴張而導致現金流緊張、命懸一線的時刻不計其數。
從柳井正的這本自傳中，我們也可以窺見優衣庫是如何艱難度過自身企業史上的這些危難時刻的。
以上市為目的，快速擴張
年營收超過 1500 億元的快時尚服裝集團巨頭優衣庫，其歷史可以追溯到 1949 年，當時的公司名還不叫優衣庫。
優衣庫的前身是優衣庫創始人柳井正的父親柳井等於 1949 年創立的名為 "men'shop 小郡商事 " 的男士服裝專賣店，主要銷售男士西服。1974 年，柳井正從父親手中接過服裝店時，小郡商事實際上已經是一家擁有 600 萬日元資金、小有規模的企業 " 小郡商事株式會社 " 了，名下有一家年銷售額 1 億日元的男士服裝店和一家銷售休閒服的 VAN 店。
當時從父親手中接過優衣庫的柳井正年僅 25 歲——正是今天按照優衣庫的人事制度，可以被提拔為店長的年紀。
年輕氣盛的柳井正從父親手中接過服裝店後，對於家裡原本賣西服的生意有所思考：小郡商事所經營的西服生意價格高、毛利大，但商品週轉期很長，一年往往只能週轉兩到三次，賣得好就能掙錢，賣不好就只能積壓。在年輕的柳井正看來，並不是一個有增長性的好生意。
與此同時，柳井正在每年一次的以英美國家為目的地的海外考察中，瞭解到了當時已經十分成功了的 ESPERIT、GAP、LIMITED 等服裝零售企業的連鎖店，受到了很大的刺激。他意識到未來在日本，生產及銷售都更為標準化的 " 休閒服 "，或許正是他所希望看到的高週轉且用戶群更為大眾化的好生意。於是毅然決定下注，在 1984 年於日本廣島的一個名叫袋町的小巷子，開了第一家優衣庫門店。
與當時日本的服裝品牌店風格相悖，柳井正參考美國零售的模式，給當時的優衣庫建立了幾個標準：
巨大倉庫式的購物空間：優衣庫從成立之初，柳井正的目標就是要給顧客營造一個自由寬鬆的購物空間，為此，優衣庫的門店儘量不弔頂，以留出更大的視覺空間。貨架之間，要留出足夠空間供顧客隨意走動，挑選商品。
自助式的購物模式：HELP YOURSELF 的自助式購物體驗，就像書店和唱片店一樣，客戶可以自己挑選，只在需要幫助時呼喚店員。其餘時間，店員則可以對貨物進行補充，一方面提高效率，一方面節約成本。
主營低價休閒服：設立之初的產品策略與當時日本國民的消費意願相符合。90 年代日本經濟泡沫破裂，國內經濟增長斷崖式下跌，消費者衣著消費意願亦隨之減弱。日本消費者開始轉而青睞平價、簡潔的產品。優衣庫的這一低價策略，正中當時日本國民的消費需求。
這些特質助推了優衣庫在成立初期的快速擴張，也奠定了優衣庫的最基本的門店形式和特點。這段時期的優衣庫生產大眾化商品，憑藉低價策略深耕日本本土，以郊外型倉儲式店鋪為主，增長迅速。
與此同時，為了在低價之餘還能保證服裝的質量，柳井正在搭建商品採購（Merchandising）團隊之餘，也在全球市場上尋找供貨機遇。1986 年，柳井正跟隨行業考察團來到香港，並在那裡看到了價格低廉但品質極佳的 " 佐丹奴 "，頓時決定加入當時歐美買手的行列，以香港為據點進行進行商品採購。於是，1988 年柳井正就在香港與當地人合資，成立了一家商品採購公司，並正式將公司名稱改為了寓意為 " 任何時候都能選到衣服的巨大倉庫 " 的 UNIQLO。
在明確了通過香港及東南亞價格低廉但質量更優的供應鏈進行供貨的機制後，柳井正開始以上市為目標進行快速擴張。
這個階段的柳井正閱讀了一本名為《為上市而戰鬥》的書，深受觸動，主動邀請作者安永進行會面，並通過安永的指點明確了不是以 IPO 為目的，而是要把公司打造成一個具備上市實力、能夠被資本市場所認可的企業的目標。
在這個思路下，優衣庫全面整理了自身的組織結構，分析了當時自己所擁有的所有成功經驗，從門店面積、銷售額、庫存規模、人員體制、設備投資等方面制定了優衣庫的店鋪標準，並設定了每一家店的標準損益指標，以此為基礎，安排了清晰的預算及擴張計劃。同時，引進新的 POS 系統，以在進銷存的各個環節能夠實現標準化、有跡可循。
決定上市，並以上市為目的進行企業改革，也是當時優衣庫在市場環境中所不得不作出的判斷：一方面，快速增加的競爭迫使優衣庫必須加快自己擴張的步伐，另一方面當時日本的稅金制度極大地壓縮了優衣庫的利潤空間，導致優衣庫必須通過上市來進行擴張所必須的資金募集。
而為了上市，優衣庫又必須證明自身的增長性。為此，柳井正相當大膽地下定了每年新增 30 家門店，3 年擴張 100 家門店的目標——這個時候，已經成立了 7 年的優衣庫，也不過僅僅有 29 家門店而已。
為了籌措到擴張所必須的資金，柳井正多次和過去合作的銀行分行長髮生衝突，最後不得不直接去拜訪銀行總部的負責人，並拜託與優衣庫有業務來往的銀行相關的租賃公司轉圜。在資金最為緊張的時候，柳井正父子將自己所有的財產全部都抵押了出去，企業一直處於稍有閃失就會資金斷鏈的狀態下，並開始從過去與單家銀行合作，改為向多家銀行貸款。
這段日子對柳井正來說可謂是 " 如履薄冰 "，也可以說是相當幸運，這期間一步行差踏錯，都有可能滿盤皆輸，真正能撐下來也實在是有運氣的成分在。
所幸，及時明確了標準化經營操作，並憑藉這樣的方式成功實現了自己擴張計劃的優衣庫，於 1994 年 7 月在廣島證券交易所正式上市，當時優衣庫直營門店的數量也超過了 109 家，達到了柳井正先前大膽作出的目標。
甩掉 " 折扣店 " 標籤的爆款之戰
1994 年的上市之年，也是原本以關西地區為據點的優衣庫正式向關東地區擴張的時間節點。
對日本社會略有了解就會知道，日本關東和關西在文化上有很大的差異：相較而言，關西更為看中實惠，這也正是為什麼主打優質低價的優衣庫能從關西起家的原因之一。
但對於上市之後需要保持繼續增長勢頭的優衣庫而言，不可能永遠只侷限於做一個區域性的企業——事實上，這個時候柳井正就已經有打造一個國際化企業的野心了。
因此，拿下關東就是優衣庫在成為國際企業之前的必修功課。
1994 年，優衣庫在日本千葉市開出了第一家關東的門店。但在關東起步初期，優衣庫被打上了 " 從關西地區過來的打折店 " 的標籤，甚至有證券分析師也抱有這樣的想法，無論是從業務還是從股價的角度來說，這對優衣庫來說都相當不妙。
為了改善自身的品牌形象，上市之後的優衣庫著手做了幾件事情。
一是於 1995 年在全國性的報刊及雜誌上，以 100 萬日元徵集對優衣庫的不滿。這次徵集活動收到了超過一萬條消費意見，大多涉及商品質量。這些投訴意見讓柳井正心驚膽戰，但直面意見總比對市場反饋一無所知來得強。這些意見就成為了優衣庫日後優化商品設計和製造的起點。
其次，優衣庫於 1994 年年底，在紐約建設了一家全資子公司，希望藉此建立從美國收集時尚信息，再由日本的商品設計部門完成設計，最後委託海外廠家進行加工生產的鏈路。
不過，這條鏈路並沒有被跑通。1995 年，由紐約子公司主導設計首批產品投入市場後，全軍覆沒。柳井正意識到，脫離市場及銷售部門進行商品規劃的做法實際上並不可取，最終運營三年半後，紐約子公司被正式關閉。
此外，優衣庫也嘗試了購買優質品牌的做法。1996 年 10 月，優衣庫出資購買了 VM 公司（專門從事童裝規劃開發銷售）85% 的股份。但由於 VM 公司與原有股東之間的品牌爭議，最後優衣庫不得不清算關閉了 VM。這也讓柳井正意識到，以品牌授權的方式做別人的貼牌商品的想法是行不通的，必須儘快以 " 優衣庫 " 的品牌來統一公司對外的品牌形象。但好在，VM 本身的童裝人才還是被吸納進入了優衣庫的體系，為優衣庫後來自身的童裝線奠定了基礎。
優衣庫在優化品牌方向上的嘗試和失敗一直在持續，直到 1998 年東京原宿店開業才迎來了轉機。
和此前門店設立方式不同的是，配合東京原宿店的核心選址，優衣庫策劃了一款爆款商品——優衣庫搖粒絨衫。
在我們今天看來，搖粒絨並不是什麼特別的商品。但在 1998 年的日本，搖粒絨還是主要僅僅是用在高價戶外服裝上的面料，而戶外服裝的單價經常動輒都在 1 萬日元的價位上，並不屬於一般日常服裝的範疇。
柳井正接觸到這個面料之後，判定這個面料本身在市場上還是有很大的發展潛力的，於是著手於降低既有產品的價格。當時優衣庫已經有從外部採購的搖粒絨產品存在，但由於面料必須從海外進口，單品價格也要到 5900 日元的水平。
為此，優衣庫的生產管理負責人與中國供應商一起開始研究如何生產出同樣質量水準，但價格更低的商品。在整個工藝及生產工序的多次迭代後，雙方最終一起定下來了從日本購買原材料，在印尼紡絲加工，最終在中國進行紡織、染色和縫製的流程。這就成功大大提高了商品的性價比。
成功將產品成本降下來之後，優衣庫結合東京原宿店的開店策略，把 1900 日元（摺合 123 元人民幣）的搖粒絨衫定為了新店開張的主打商品。
而作為新店開張的前期準備，優衣庫將 " 優衣庫的搖粒絨衫，1900 日元 " 這樣直白的廣告語，張貼到了大街小巷：在優衣庫原宿店開店前，人流密度在全球都首屈一指的原宿、澀谷車站以及經過地鐵輕軌車廂內，全是這句廣告語。
開店當天，優衣庫集中力量、" 大力出奇跡 " 的爆款策略果然大獲成功：只要原本市場價幾分之一的搖粒絨衫引得當天店內大排長龍，時裝雜誌和電視臺爭相報道。僅在 1998 年秋冬，優衣庫就賣出了 200 萬件搖粒絨衫；2000 年優衣庫策劃了 51 種色彩的搖粒絨衫推向市場，銷售目標 1200 萬件，實際上賣出了 2600 萬件，成為了優衣庫當時最熱銷的商品。
而對於優衣庫來說，更重要的是，這件產品終於改變了關東市場對優衣庫的輿論風向。在這件爆款產品上市之後，以前對優衣庫 " 便宜沒好貨 " 的評論開始變成了 " 東西便宜但質量還真不錯 "，終於為優衣庫在關東市場打開了局面。
經此一役，柳井正明白了關東都市型優衣庫的商品應該更具備集中度，能聚焦人們的目光，而且應該涵蓋所有人群，跨越年齡、性別、國籍和職業，真正做到屬於大家的服裝。這次勝利也帶給了優衣庫新的轉變方向。從這以後，優衣庫開啟了產品的升級，開始強調高功能性與絕對優質，向追求更高性價比的方向切換。
海外擴張的一波三折
不過，對於企業而言，經營過程永遠都是像坐過山車一樣起起伏伏。
優衣庫也是一樣，雖然搖粒絨衫破開了關東地區的消費市場，但優衣庫新產品開發乏力等弱點開始慢慢顯現。到了 2002 的時候，公司收入同比下降將近 30%，利潤下降近 50%。
優衣庫的核心優勢是原材料採購、研發、生產、銷售的 SPA（自有品牌專業零售商）模式，才能以全供應鏈控制壓縮中間費用。但這也對優衣庫的市場反應速度有很高的要求，必須快速抓住市場動向，並且快速做出反應。
剛剛做出爆款產品沒幾年，又再次面臨了企業業績下滑的情況，於是這時候的柳井正帶領新一代的管理班子，推出了 ABC（All Better Change）計劃。
在上市後沒多久，柳井正就已經意識到，一個能夠基業長青、持續擴張的企業，必然不該像創業期間一樣，是企業領導者的一言堂。為此，柳井正開始通過各種渠道引進職業管理人，並有意識地培養更年輕的 " 接班人 "。
這與優衣庫的組織結構有關。在 ABC 計劃下，優衣庫轉變為了 " 重視單店應對、積極主動 " 的新運營模式，聚焦重視零售端、加強設計、渠道升級等改革，效率提升顯著。在柳井正看來，以優衣庫的經營模式，做得好的門店店長就應該比總部員工有更高的收入，總部與門店之間的關係，也應該呈現出平等的協作關係，也即是總部只負責提供培訓和協調支持，不對門店的業務 " 指手畫腳 "。
這樣的模式下，既然門店店長是二三十歲的年輕人，那麼總部的領導者們即便無法與他們是同一代人，那也應該儘量與他們年紀相近，以保持相同的節奏與溝通效率。這樣的結構也奠定了優衣庫開放包容的企業文化。
保持這樣的企業文化並不容易，優衣庫在第一次向海外進軍的時候，就曾因為本土員工與總部企業文化差異的問題初嘗敗績。
正如前面提到的，考慮到日本近在眼前的市場天花板和資源限制，柳井正一直有讓優衣庫走出日本，走向世界的想法。2000 年，在優衣庫本土銷售額即將達到 3000 億日元的時候，優衣庫選擇在英國倫敦設立了子公司。
但當時的優衣庫陷入了經驗主義的錯誤，輕易地認為把日本的成功拿到海外直接複製就可以了，甚至定下了 "3 年內開出 50 家店鋪 " 這樣簡單粗暴的目標，導致所有人眼中沒有企業利潤，只有擴張速度，前期經營相當慘淡。
除了錯誤的目標和經營方針之外，當地團隊的文化矛盾衝突也存在問題。一開始，柳井正認為海外店鋪必須由當地人來主持，否則很難開展工作，於是從英國老牌百貨商店（Marks & Spencer ) 聘來了英國團隊的首位社長。但沒想到，在這位較為傳統的社長帶領下，英國團隊一反優衣庫的風格，反而形成了 " 非常保守，階層界限明顯，等級森嚴 " 的團隊。
這樣的團隊氛圍也導致英國團隊很難與優衣庫原有的管理及運營體系相融合，門店在各個層面都無法達到優衣庫的標準，最終在多次溝通無用後，這位英國負責人主動離開，柳井正也不得不派出了自己的副手玉塚元一（現任羅森 CEO）前往倫敦對英國團隊進行全面調整，並於 2003 年關閉了所有 16 家虧本的門店，重新調整戰略，才讓整體的市場情況有所改善 .
相較而言，優衣庫在中國的擴張歷程就要順利得多了。
2001 年，優衣庫為在上海開店，而在中國成立了合資分公司，並正式在一年後在上海同時開出了兩家門店。吸取了倫敦店的失敗經驗，優衣庫在中國的戰略改為了 " 開一家，鞏固一家，盈利一家 " 的經營方針。在這樣的策略下，到 2003 年 11 月上旬，優衣庫才開出了 8 家門店。
與英國一波三折的團隊組建經歷相比，優衣庫在中國的團隊組建過程要更為順利一些：在成立中國分公司之前，優衣庫總部就已經有以後來中國分公司負責人林誠為核心的幾名重要中國員工了。林誠本是一名在日中國留學生，大學畢業後就進入了優衣庫工作，做過店長，還曾負責過帶領日本熟練技工為優衣庫在中國進行技術提升合作的 " 匠工程 " 項目。於 2005 年從林誠手中接棒的潘寧，也是一樣背景：在日本留學後，從 1994 年就加入了優衣庫，一路從普通店員成長為今天優衣庫大中華區的 CEO。
優衣庫今天在中國有超過 700 家門店，但進入初期也經歷過一段搖擺掙扎的時期。
首先，自始至終，優衣庫的核心競爭力是高性價比的商品。但同樣的商品價格在日本市場上可能有明顯的價格優勢，拿到剛剛 2000 年後的中國恐怕就未必了。
即便是走本地化生產的路線，降低關稅成本，也很難真的與本地企業進行價格戰。而且，在每一家門店必須盈利的謹慎擴張方針下，這也就意味著優衣庫很難在國內打開局面。
面對這樣艱難的新競爭環境，優衣庫不得不調整了市場策略，把日式的品牌、服務而非僅僅是商品本身列為了賣點。這樣的調整也必然帶來了門店運營成本的上升。這也迫使優衣庫在中國進行了人群定位的調整，從日本的 " 所有人 "，調整為了 " 中產以上的人群 "，定價策略上也比日本要高 10%-15% 左右。
調整了價格策略與品牌戰略之後的優衣庫在中國區也背上了 " 軍令狀 "：到 2010 年擴張到了 70 家門店之後，柳井正對中國團隊給出了用一到兩年的時間儘快實現 100 家的店鋪數，之後的 3-5 年再以每年 100 家店的速度擴張的要求。
10 年後的今天，優衣庫中國門店數量即將在今年超過日本本土門店數量，也早已成為了優衣庫在全球的第一大海外市場。這其中，中國市場本身的高增速紅利自不用說，優衣庫在擴張過程中對中國市場的重視以及耕耘也確實值得一提：作為一個海外品牌，優衣庫在 2009 年就已經開設了天貓渠道，2018 年在很多本土品牌都還遊移不定的時候就已經開始做自有小程序門店，對於不同渠道的反應速度和敏感度讓人汗顏。
在《一勝九敗》中，柳井正給出的 " 創業者十誡 " 中有一句：" 你可以九敗一勝，但不容許一蹶不振的失敗。"
在優衣庫發展的過程中，資金幾乎斷鏈、收購企業或開設分公司失敗清算，以及增長停滯無法打開局面的情況比比皆是，即便是今天在中國市場高速增長的同時，優衣庫在日本本土的增長也早已見頂，在韓國等海外市場也至今尚未能複製中國的成功。
但值得稱讚的永遠不僅僅是一家企業的成功，也是他們在失敗中吸取教訓重頭再來的精神——對今天逆境中的中國快時尚企業來說，也是一樣。
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