疫情會讓外部的環境惡化，這時候需要練內功， 需要“提高效率、降低成本”。這時候考驗的是，企業內部的經營管理水平。
那麼，練內功應該如何入手呢？如何提高自己企業的經營管理水平？
我們藉助管理經典《工業管理和一般管理》，嘗試回答一下這個問題。
先說說作者
作者法約爾在1841年出生於法國，畢業後進入科芒特里-富香博-德卡維爾礦業公司。
1888年，公司瀕臨破產，法約爾臨危受命，擔任總經理。對公司進行了改革和整頓，培養了一批出色的管理人員，終於使公司擺脫困境，並形成不可動搖的穩固地位。
這麼寫可能沒什麼感覺。
這麼說吧，當年的礦業那可是相當牛的產業，幾乎可以類比現在的互聯網公司。法約爾的故事放到中國來講，相當於百度不行了，這個時候在公司內部找到一個叫小明的人，擔任總經理，然後百度起死回生，並且因為培養了很多人才，使百度重新躋身BAT序列。
法約爾就相當於這個小明。
這本書歷史地位也非常高，泰勒的《科學管理原理》被稱為管理學之父，而法約爾的《工業管理與工業管理》緊隨其後，和韋伯三人並列為管理學發展的源頭。
“在所有管理學早期思想家的著作中，法約爾的思想恐怕是最經得起時間檢驗的，只不過，也是最為人所忽視的。”——《管理百年》
第一個問題：企業要做哪些事情？
先需要搞清楚，一個企業的框架是什麼樣的，包含哪些事情。還好，法約爾開宗明義，在第一章的第一段就表達了“企業內的所有活動都可分為如下6個方面：
1.技術職能（生產、製造、加工）
2.商業職能（採購、銷售、交易）
3.金融職能（籌集和管理資本）
4.安全職能（員工及財產保護）
5.財務職能（財產清單、資產負債表、成本、統計等）
6.管理職能（計劃、組織、指揮、協調和控制）
對比當下企業的職能來講，只有後期發展起來的職能可能暫時沒有，比如公關部、非IT公司的IT部門，再比如管理職能中尚未生長髮展的企業文化、戰略等。
但，包括了一般公司大部分職能。
這本書講的是管理，我們讀的也是管理。這麼就有一個問題了，管理職能只是1/6，管理重要嗎？是不是可以沒有管理？
這個問題先放一放，先看看法約爾是怎麼定義管理的。
第二個問題：管理幹些什麼事？
要開展管理工作，至少需要搞清楚，管理要幹些什麼事？
法約爾是這麼說的：
“前五種組織職能都無法掌控企業行為的整體規劃，建立公司組織結構，調配各種力量及協調各種職能行為。……。它們構成了另一種職能，即我們通常所稱的管理職能。
管理：是計劃、組織、指揮、協調和控制；
計劃：即預見未來和擬訂行動計劃。
組織：即建立一個雙重機構，它既有物質性也有社會性；
指揮：即讓人們去執行；
協調：即溝通、聯合，並使行為和力量達到和諧統一；
控制：也就是說遵照已有規則和既定程序，監督事務的運行。”
這是不是一家之言？我們梳理一下主流管理學家的說法，方便大家理解。
本文參考的書籍
咱們按時間順序來，首先是第一批法約爾的追隨者：孔茨和奧唐奈：
20世紀50年代中期，加利福尼亞大學洛杉磯分校(UCLA)的兩位教授：哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈（合著《管理學原理》），採用計劃、組織、人事、領導和控制五種職能作為管理教科書的框架。——《管理學》羅賓斯
然後是大師德魯克：1954年，管理學奠基之作《管理的實踐》中，沒有直接就法約爾的“管理的職能”進行延續分析，而是自成體系進行了分析。
1.管理的三項職能——管理企業、管理管理者以及管理員工和工作。
2.管理者有兩項特殊的任務：第一項任務 是創造出大於各部分綜合的真正整體，創造出有生產力的實體，而且其產出將大於所有投入資源的總和；管理者的第二項任務是協調每個決策和行動的長遠的需求和眼前的需求。
3.管理者的工作包含了五項基本活動：首先，管理者設定目標，覺得目標應該是什麼，也決定應該採取哪些行動，已達到目標。其次，管理者從事組織的工作。分析……切割……結構……選擇對的人。接下來，管理者還必須激勵員工，和員工溝通。第四個管理工作的基本要素是衡量標準。管理者必須為工作建立衡量標準——這是關乎組織績效和每位成員最重要的因素之一。最後，管理者必須培養人才。
而在後續的《管理：使命、責任、實務》也並未怎麼進行調整。但在《管理》的修訂版中對管理的技能進行了完善：
管理是一項具體的工作，因此需要一些具體的技能，主要包括以下能力。
l 做出有效的決策；
l 做出正確的人員決策；
l 在組織內部和外部進行溝通；
l 正確使用控制手段與衡量指標；
l 編制預算和計劃；
l 使用現代信息技術的工具和概念。
學管理就像登山，山背後依然是重巒疊嶂
接著是新一代的管理學家明茲伯格：1968年，明茲伯格在觀察5位高管之後，也沒有提及職能理論，轉而建立了10種管理角色。在《管理工作的本質》在是這麼表述的：
l 管理活動大致可分為三類：人際關係、信息傳遞、決策制定。給予這種劃分，這10種角色又可細分為三組：3中人際關係角色、三種信息傳遞角色、4中決策制定角色。
l 最初管理者被定義為正式掌管組織單位的人。他所具有的正式權力讓他在組織中獲得了有著特殊地位的職位。正式的權力和地位使得他具備了3中人際關係角色。其中第一種也是最簡單的一種角色就是“名義領袖”，管理者有義務在各種正式場合中代表他的組織；第二種角色是“聯絡官”，他需要與公司外部的同行以及其他人進行互動，贏得支持，獲取信息；第三種角色是
“領導者”，它決定著管理者與下屬的關係，包括激勵下屬、人員配置等。l 人際關係角色還將管理者置於獲取信息的獨特位置。他與外部的聯繫帶來了特殊的外部信息，同時作為“領導者”的活動又使得他成為組織信息的焦點。於是造就了管理者恆偉組織的特定類型信息的神經中樞。
l 在信息傳遞角色中，第一種角色是“監控者”，管理者是信息的接收者和收集者，所以他對組織有著透徹的瞭解；第二種角色是“傳播者”，管理者把特定的信息傳播到組織內部；第三種角色是“發言人”，把組織的信息傳播到它所在的環境中。
l 管理者4種決策制定角色分別是：“創業者”，負責發起公司變革；“故障排除者”，在組織受到威脅時臨危受命；“資源調配者”，負責決定公司資源的用途；
“談判者”，負責必要時代表組織進行談判。最後，羅賓斯的《管理學》教材總結管理職能的發展，將法約爾的五大職能精簡為：計劃、組織、領導、控制。
保留：計劃、組織、控制
調整：“指揮和協調”調整為“領導”
法約爾對指揮和協調的定義是這樣的：
指揮：即讓人們去執行；
協調：即溝通、聯合，並使行為和力量達到和諧統一；
而《管理學》中羅賓斯對“領導”職能的表達是這樣的：
每一個組織都是由人組成的，管理的任務是指導和協調組織中的人，這就是領導職能。當管理者激勵下屬，指導他們的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的衝突時，他就是在進行領導。
基本能看出來，“領導”職能，實際上包含了原來“指揮”和“協調”的職能。
第三個問題：管理和領導的關係
羅賓斯將“領導”作為管理的其中一個職能，但這個觀點並非主流觀點。從早期一直到現在，管理和領導在大部分時候被分開看待的。
法約爾在書中特別提到“千萬不要混淆管理職能和領導職能”：
“領導：帶領企業達到目標，利用企業所擁有的資源，儘可能地獲取最大利益，保證6中基本職能的和諧運轉。
管理：僅僅是這6種職能中的一種，有領導來保證它的運行。但是由於管理在企業高層領導心目中佔據相當重要的位置，以至於有時候人們認為領導的角色就是單純的管理。”
到了現代，德魯克從來也不把管理和領導混為一談（《管理下冊》第二十七章）：
1.“管理是把事情做對，而領導是做正確的事情。”
2.“領導是沒有什麼東西可以代替的，但是管理當局無法創造出領導者，而只能創造一些使潛在的領導品質得以發揮的條件——當然它也可以扼殺潛在的領導品質。”
3.“領導並不是一種個人魅力，那隻手一種蠱惑人心的講法。它也不是‘結交朋友和影響他人’，那是奉承人。領導就是把一個人的思想提升到更高的水平，把一個人的績效提升到更高的標準，使一個人的個性超越平常的限制條件。要為這樣一種領導打下基礎，最好的辦法莫過於培養出一種管理精神，在組織的日常實踐中確立嚴格的行為和責任準則、高績效標準以及對個人及其工作的尊重。”
第四個問題：管理真的是神丹妙藥？正確對待管理的態度是什麼？
這個問題其實是很多企業一直很迷惑的一點，而且市面上的培訓從來都是恐嚇，然後把管理辦法包裝成神丹妙藥，賣給你。
而在本書中，管理職能僅僅是企業工作的1/6而已。是不是普通對待就好了？
接下來又要提升經營管理的水平，希望能夠提升效率、降低成本，管理應該放在什麼位置？如何正確對待管理？
第二章法約爾正好給了答案，咱們下回聊。
未完待續
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