职场宇虹
提问题朋友所提的问题，这种情况，其实在公司中是经常出现的，特别是初创公司，为什么会出现这样的情况，主要的原因是公司内部工作流程没有制定好，流程混乱，部门责任不明确，岗位职责不明确，那如何僻免这种现象出现呢？
1、制定好公司的组织架构图，明确各职能部门的职责，把部门职责分解成部门员工的职责，制定岗位说明书，明确每个岗位的职责。
2、对每一个主管下达任务时，不要看过程是如何做的，只看结果完成如何就可以了，如果结果没有完成或完成不好，不听任何理由的解释，无论他自己认为有多大的委屈，都不要理解，也不用理解，就只看结果，以结果论英雄，让他们知道你的做事方式。
3、作为一个主管，一定是一个有责任、有担当的人，害怕承担责任，没有担当的人是不可以做主管的，要灌输这个理念给他们，让他们有这个意识。
4、主管之间如果出现扯皮推责的情况，不要去判断谁对谁错，工作出现问题，让他们共同承担责任。
5、对主管们实行绩效考核，绩效考核与他们的薪酬、奖金、年终奖、晋级相结合，根据主管的职责内容及你对主管的关注事项进行考核，你关注什么，就考核什么，你考核什么，他就重视什么。
以上建议供您参考，祝工作顺利！
JournneySun
您好！本人有管理经验五六年，提供一些心得体会，不到之处，望多多指教。
首先，初创公司很不容易，常言道:创业艰难百事艰。创业公司的员工不容易，老板更不容易。老板再不容易也只能咬牙坚持，而且还要常常宽慰、鼓励、帮助不容易的员工。
本人的老东家是个市值千亿的上市企业，高速发展之中在薪酬体系方面也出现了不小的混乱。工作十几年的老员工底薪只有不到2000，而作为人才特招的新人底薪可以超过12000。同工不同酬，引发了很多事。
这其实也是目前国内公司薪酬问题的一个缩影:薪资待遇不高，招不到人。提高薪资待遇招人，又舍不得给数量巨大的老员工涨工资。最终拆东墙补西墙，天天忙着招人，人还是不够用。
说了这么多，要表明的是:不要轻易换人。初创公司招来一个人不容易，能来替你干活的都是恩人！
话又有另一种说法:能来初创公司工作的大多数能力一般，能去大公司干，谁来这里？初创公司倒掉的概率还是很高的。
能力一般的主管遇到问题推三阻四也就不奇怪了。可能这些事很简单，但是他们确实差；也可能这些事真的有点难。
接下来就谈谈我的解决方法:帮主管们将要做的事分析透彻，做成这件事的流程和关键点用兵棋推演的方式来讲解给他们听。让他们充分感知做这件事的流程，关键点有哪些。这时候通过讨论和主管们达成这样的共识，把关键点分成三类:
第一类是肯定可以完成的；
第二类是努力做，有可能完成的；
第三类是超出主管能力范畴，无法完成的。
这时候可以规定第一类是他们必须完成的，完不成要罚，第二类完成有奖励，第三类老板亲自出面协助他们完成。
在初创公司不能把一个大而模糊的事交给下属去做，他们面对这样的事，往往两眼一抹黑无从下手。只有把事情拆解成一个一个的节点，明确每一个具体的细节，再让他们去做，才不会让他们犯难。
这样做几次以后他们中的一些就具有独立分析问题，解决问题的能力了。可以替您独当一面，分忧解难。
新城新居民
关于初创期业务运作，其实很多智者前辈都有此方面的智慧结晶，今天我主要想推荐的是，日本管理大师稻盛和夫的阿米巴理论。
关于稻盛和夫，这是个管理两家世界500强的牛人，2年之内将日本航空从濒临破产做到航空业中利润第一！
创造如此耀眼的丰功伟绩，稻盛老先生将他的管理之道汇集成《阿米巴经营》这本书中。
简单的来说，其实就是咱们说的“每个人做企业的主人”“让听得见炮火的人指挥战斗”。
口号人人会喊，将之落地却没几个人会。尤其在创业公司，也许大家过来只是来挣一份工资，企业倒闭与否跟大家关系不大，所以能推就尽量推呗。
这就要从大家看重的着手，第一，能否解决大家肯干的问题？著名杨三角公式也可以理解为，成功=思维方式×组织能力。首先，从心态上调整到企业主人状态，运用培训、团建等方式将大家的心先拢一块。其次，从收入上绑定，做到公司好坏直接关系每个人收到。运用分股权，跟投等方式将公司和个人绑定，真正做到经济共同体。
第二，能否解决干多干少一个样的问题？从上述杨氏成功公式可以看到，需要加强组织能力的问题。几千年前，先贤已经告知我们，不患寡而患不均，要适当衡量各作战部分队组织贡献度，然后划分各分队奖金包，然后分队内部重复衡量价值和分配价值。做到这点，很多小伙伴已经看出来了，需要绩效管理和薪酬管理的支持。
当然，解决创业公司问题，还有很多其他方面影响因素，比如创始人个人魅力、公司业务前景等对团队影响也至关重要，遥想马爸爸打天下时的十八罗汉团队，世上还有什么难事呢？
TOP地产HR
对于初创型企业，我的经验是：最为关键的不是增加人才的数量，而是一定要提高人才的质量！宁缺勿滥！
因为初创型企业，本身资金链就不宽裕，成本都需要精打细算，所以一定要招一个算一个，招一个人就要顶一个位置。
所以与其去纠结怎么给推三阻四的主管安排工作，还不如在前端就下大力气，让招聘进来的人符合公司的要求，有激情有冲劲，有自动自发的精神，如果没有，宁愿暂缓招聘。
最后，回到这个问题本身，如果已经招聘进来了这些推三阻四的人，那么：
第一，尽快让人事部和业务部协作，加强KPI目标设定，有可能这些主管在这里推诿扯皮，是因为目标制定的不够合理，不够落地
第二，目标重新拟定后，可以直接上级，和这些人直接做绩效面谈，评估目前的现状，谈话一定要严肃严谨，最好有人事同事在场，做好评估记录，制定下一步的改进计划，然后过一段时间来进行回顾，不合适的就淘汰掉，起到杀鸡儆猴的作用。
总之，尽快让不合适的人淘汰掉，让不合适的人下车。然后投入精力，持续补充优质的人才。
一束阳光见彩虹
创业初期，有一群志同道合的伙伴相当重要。
首先，内驱力很重要，就是他愿不愿意和你一起做这件事，那么他一定要认同你的领导和你们的项目，你们一荣俱荣，一损俱损。他对自己和项目的未来充满希望，那一定会成为你的左膀右臂。
其次，他的各方面能力一定要很到位，有真才实学，同时情商高，有一定的领导才能，才能在部门独当一面，替你解决很多问题，帮你度过困难时期。
最后，面对你现在的现状，并不是一个好的局面，一定要设法改变，用人成本很高，同时这群人也是公司航行的舵手，一定要宁缺毋滥。
希望对你有用
一笑的后花园
我是【职场小爱】，很高兴回答你的问题。
📄一个企业正常运行，最希望每位员工都能自觉的努力完成工作。事实上管理人是最难的。
因为人是有情绪的，有时候受各种因素的影响不受控制。
📈大企业比较重视程序文件，工作流程，数据分析，管理规定等。因为很多时候口说无凭，需要明确的制度及规定才能更好的标准化管理。
💡企业面对一群推三阻四的主管，以下分享小爱的建议。
📝1.制定《组织架构图》 👉各项工作明确【负责部门】和【负责人/主管】及【部门成员】。 ❇️一定要明确实施日期，董事长签名，加盖公章。这样员工会觉得老板关注自己的每项工作，自然会很重视起来。
📝2.制定《职务分工说明书》 👉明确各部门日常要执行的工作内容及各部门主管需要承担的职责和义务。❇️一定要明确实施日期，董事长审核批准签字。因为员工最怕老板不知道自己所付出的努力。
规定好部门职责，岗位分工明确又是董事长签名批准的，都想努力做好。
📝3.每周一次召开【主管会议】 👉分享公司的经营方向，让各主管报告这一周的工作状况及下周的计划。❇️让主管们觉得自己在公司起到的重要作用，被安排的工作每周都要报告进度，没法推脱。
📝4.每年董事长制定《经营方针》 👉根据方针让各部门主管制定《部门目标指标》，制定一年的《推动计划》，每个月召开《方针目标进度确认会议》。
❇️主管们的《方针进度报告》要使用PPT汇总资料，尽量以可量化的统计数据分析来报告。因为很多人没有数据资料，简单口头敷衍。
以上是根据小爱的职场管理经验回答的内容，希望能帮到你。
职场小爱
初创企业需要的是执行力，对于工作效率要制定严格的考核和奖励标准。
第一，初创企业成本压力大，每一天都有一天的成本消耗。包括工资，物资，办公司以及其他资源都是要付出成本的。
第二，初创企业不需要一大堆主管，平行管理最合适。因为主管一大堆，一没有人可以管，二又不能事必躬亲的全力以赴干活，天天开会反而影响公司的正常运营。
第三，面对一群推三阻四的主管，开除一两个，杀鸡给猴看，以儆效尤，要迅速立威立制度。尤其是ceo不能优柔寡断犹豫不决感情用事。
第四，如果任由一群推三阻四的人在初创公司里，以老油条自居，以过去的各种牛逼经历摆老资格，干脆换一茬工作两三年的，能力和经验都正在上升期的员工，也许执行力会有所不同。
第五，一般而言，工作两三年左右处于上升期的员工，态度端正，工作积极，也很想表现自己，希望领导能看到他们的劳动结果。
第六，如果我的公司里，有一群推三阻四的老油条，全部开除一个不剩。
展会信息台
人生创业不易，用对人更不易，那要看老板怎么用人了，首先有自己的规矩定论，看看那些人才可用，那些人才被用，那些人才不用。创业期间能提高业绩的要留用，虽然推三阻四也得留一下，人才吗？正是自己创业时候，能为未来创造更多的财富，还是松一点，这样的人才用工资打动他，他的业绩越好你的报酬就越高，这样他的推三阻四的毛病也改了，多好啊！对于那些无风起浪的人才，对公司业绩也干不好，还推三阻四的人，一句话辞掉就行了没必要用这些人。
彬哥点歌
先明确一个团队目标，当然，目标要有挑战性，蹦一蹦可达到！
再明确目标的达成与各位主管薪酬挂钩的方法：超额达成、基本达成、未达成对应的薪酬核算系数、计算方法。
组织这几位推三阻四的主管开个协调会，会上所有问题都可提出来，不管怎么吵，怎么闹，总要形成解决办法，目的只有一个————完成团队目标。
然后签订目标责任状，跟进实施，切记，不能对过程放任不管。
计划完成时间到，打铃交卷，按责任状兑现，该奖就奖，该罚就罚。
希望对你有帮助！
云峰笨鸟
应该是军心不稳，利益没给够，首先下面的人愿意跟着你首先自己人品值得信任，接下来看你的嘴皮子了，愿景也好，升迁之路也好，首先要用方法让骨干高管死心塌地愿意卖命，愿景是文化，让愿景一样的人跟着你，利益是根本，我觉得可以制定足够高未来的利益让他们愿意为之奋斗，毕竟初创公司先发展盈利壮大是最紧要的，并且人人头上有指标，完成怎么奖励，完不成怎么惩罚，还有永远要有b计划，如果缺了谁少了谁怎么去规划公司能继续运转，希望能有帮助，最好都互相牵制，然后大老板管好最重要的高管
