Netflix著名的《網飛文化手冊》中，有這樣一個故事：新員工大會上，有人問Netflix創始人裡德·黑斯廷斯-什麼是窗口期？這個問題啟發了裡德·黑斯廷斯-我們可以跳過窗口期，把電影變成Netflix與觀眾的直線模式。（注：網飛為Netflix的中譯名，也有翻譯成奈飛的）
傳統的電影發行模式是先進入影院，等到影院播放一段時間後，再發行音像製品和線上播放，中間的時間就叫窗口期。Netflix的做法不是壓縮影院窗口，而是“簡單粗暴”地將窗口期剔除，在電影製作成功後，直接挑一個日期放到線上供會員觀看-某種意義上來說，它實現了電影真正的“全球同步”。
問題是，沒有了窗口期，影院無法用票房分成以及由此帶動的周邊收入支付“房地產”，同樣，片商的高昂製作成本和電影設備製造商昂貴的設備也需要有人來買單。
“我愛Netflix。但在這裡我要說：F**k Netflix！”，奧斯卡影后海倫·米倫在去年的美國影院業主大會上直接向Netflix開炮，海倫·米倫的態度跟諾蘭、斯皮爾伯格這些堅定的影院派一致-電影需要儀式感；美國影院業主大會直接將Netflix拒之門外就代表了影院對其的排斥程度；被Netflix衝擊得七零八落的以“五大”為代表的好萊塢，緩過神來後，紛紛調轉槍頭圍剿Netflix。
我們不禁要問，Netflix何以如此成為美國電影業的公敵？或者，換種角度來說：為什麼Netflix能夠取得如此成功以至招致行業其它成員的羨慕、妒忌、恨？
要解答這個問題，我們需要追本溯源，從Netflix起家到成功震盪電影行業，在它發展的每個階段中去窺知答案
①線下租碟者
每個成功人士關於創業都會有對應的聽上去神乎其技的故事，裡德·黑斯廷斯同樣如此，關於他創立Netflix一個廣為流傳的故事就是：在錄像帶年代，有次，裡德·黑斯廷斯在百視達租了《阿波羅13號》的帶子，因為晚了一個半月歸還，結果交了40美元的逾期費。
這筆被裡德·黑斯廷斯視為“敲詐”的費用讓他耿耿於懷，並以此用賣掉軟件公司的錢在加州聖何塞附近的Los Gatos創辦了Netflix。當時，美國錄像帶租賃市場的龍頭便是百視達，不同於百視達上萬家門店的“房地產重資產模式”，有著互聯網背景的裡德·黑斯廷斯採用的是“互聯網輕資產模式”-通過網站開展錄像帶租賃業務。
Netflix創始人裡德·黑斯廷斯和CCO泰德·薩蘭多斯
前幾年的虧損並沒有讓他氣餒，裡德·黑斯廷斯看準錄像帶會被DVD取代提前開始佈局，在DVD爆發後，他又採取更加激進的價格策略，免郵費並且不設逾期的會員月費模式讓百視達節節敗退，逼得其無力抵抗下一度想通過收購的方式結束戰爭。2002年，Netflix成功上市，第二年，用戶數超過百萬並開始以百萬為單位保持會員年增長。
回顧Netflix的起步階段，互聯網模式讓它得以擺脫“房地產式重資產”、預期性讓它先人一步，前面兩者又能讓它用低價格模式迅速發展會員，三者相加讓Netflix走向“擴展片庫-吸引更多會員-有資金繼續豐富片庫”的循回。
②線上-先免費後收割
裡德·黑斯廷斯在創立Netflix初期就已經有了線上看片的想法，但Youtube走在了Netflix前面，2005年，剛面世的Youtube就迎來爆發式增長，其短視頻點擊量接近千萬/天。
Youtube的成功啟發了Netflix，在用戶網絡帶寬有限的情況下，畫質不是他們最關心的 。Netflix迅速拋棄了之前定下的“讓用戶安裝下載設備-提前下載-觀看高清大片”的計劃，於2007年推出了在線點播服務。
低清畫質在上萬部影片面前就顯得不重要了，更吸引人的是，Netflix採用的“免費策略”-凡是租碟業務的用戶，即可享受免費在線觀看服務。Netflix聞名遐邇的視頻推薦算法便是建立在多年租碟業務的用戶數據上的，所以，有媒體批評Netflix推薦“簡單粗暴”並不成立，其更能帶來避免用戶因為片海太多選擇而“迷失”的局面。
跟Youtube一樣，Netflix線上看片上線即爆發，僅用三年時間，用戶在線觀看影片的數量就超過了線下租賃DVD的數量，就在這一年，當年的龍頭百視達申請了破產保護。
互聯網思維又在這一轉型階段起了至關重要的戰略作用，百視達足夠從反例證明Netflix預期性的可貴-線上看片取代DVD業務，價格策略在這時已經由低價轉變為“免費”-說到底，還是起步階段的三樣法寶。
③內容護城河
對於視頻網站來說，內容永遠是決定其能走多遠的關鍵。
Netflix剛開始的線上內容看上去多，實則小眾而年代久遠，主要的原因是有線電視臺的實力-大批付費用戶，和其長久建立的內容傳接鏈條-在電影結束影院窗口期後，有線電視臺便會買下發行權。
2008年，Netflix通過與Starz簽訂五年長約找到了正面繞開好萊塢和有線電視臺的突破口，從Starz手上一舉拿下包括剛結束影院窗口期的《料理鼠王》、《蜘蛛俠3》等熱門影片在內的兩千多部影片。其與Starz每年三千萬美元的“高價”讓有線電視臺也不禁流口水，最終，CBS、ABC也與Netflix達成合作，大批美劇得以上線Netflix，幾年後，跟有線臺EPIX的合作，Netflix拿到了派拉蒙、米高梅、獅門等好萊塢片廠作品的播放權
到了2011年，Netflix購買內容的支出超過六億美元。
前面兩個階段的價格策略到了這裡已經變成了大手筆，這種大手筆正是Netflix預期性的勇敢表現，這種勇敢讓它又回到起步階段的“擴展片庫-吸引更多會員-有資金繼續豐富片庫”的良性循環，而在互聯網時代，這種循環的基數已經不是線下可比擬。
“拱手讓出”內容，好萊塢的隱患就在這時已經埋下了。
④成為HBO
說到底，前面提到的內容護城河就如同僱傭兵，只要競爭對手反應過來，等合同到期後以各種理由停止續簽，Netflix就會回到光棍司令的局面-Starz在合同到期後獅子大開口的行為就讓Netflix領悟到了這種痛。
裡德·黑斯廷斯的預期性讓Netflix在這十字路口邁出了關鍵一步-自制內容。2013年，Netflix第一部自制劇《紙牌屋》上線，其別具一格的“一次性放出”和劇集的高質量深刻改變了美劇的產業結局。
Netflix延續了其在《紙牌屋》過程中的成功經驗-開出更高的價碼和不用試播就預訂，讓它在自制劇集上所向披靡，也讓裡德·黑斯廷斯的-“我們的目標之一是在HBO成為我們之前，先成為HBO”逐漸成為現實。
在裡德·黑斯廷斯的帶領下，Netflix解構並迅速複製了HBO：從嚴肅正劇到黑色喜劇，從脫口秀到紀錄片，再到明星演唱會，HBO經年累月才達到的成就被Netfix迅速超車。
價格策略在預期性的戰略轉變下尤其顯得慷慨，Netflix得以告別被別人鉗制脖子的日子，擴大自己的用戶規模和用戶參與度。
⑤對決好萊塢
只要走到自制內容這一步，對決好萊塢就是遲早的事。原創劇集和原創電影對於Netflix來說都有一個共同的稱呼：原創內容。
Netflix對原創內容的追求絕不僅僅在於數量多，從金球獎到奧斯卡的獲獎-當其質量又能匹配上數量時，剔除窗口期就對好萊塢產生足夠的震憾了，如果哪一天，Netflix自制出自己的“宇宙”商業大片，而且又能像漫威一樣流水線生產時，這樣的Netflix誰不恐懼？
2019年，迪士尼收購福斯，Netflix被美國電影協會正式接納，好萊塢“六大”數量沒變，變的是“一個有別於傳統的線上大製片公司”的上位。
表面上，Netflix變動的是電影窗口期，實則，Netflix挑戰的是好萊塢長期以來建立的一整套商業模式。
<code>回顧Netflix的成長，我們可以看到有三樣東西自始至終貫穿著：預期性、互聯網思維、價格策略。
Netflix圍繞這三樣法寶向世人講述著一個以增長為導向的互聯網公司的故事。/<code>
這三者完全迎合了互聯網產業浪潮，也就意味著以Netflix為代表的流媒體是內容傳播的一大趨勢，在趨勢面前，“順我者昌，逆我者亡”，好萊塢的圍剿不會擊倒Netflix-哪怕一個Netflix倒下，還會有其它的Netflix站起來，因此，好萊塢才會調轉方向，向Netflix靠攏以”成為Netflix“來對抗Netflix。
2019年，迪士尼選擇在Netflix公佈季報前，大張旗鼓地宣佈在年底上線流媒體Disney+，至於月費-僅有Netflix的一半-6.99美元，看到了吧，內容霸主迪士尼的策略如同Netflix的價格策略一模一樣！
NBC環球和華納傳媒在迪士尼之前就已經宣佈將會推出自己的流媒體平臺，華納傳媒流媒體佈局不但有旗下DC娛樂的DCUniverse-面向DC粉絲，更有背靠AT&T的用戶和內容-包括HBO、CNN的優質內容。NBC環球通過母公司康卡斯特對英國天空電視（Sky）的控制，能把流媒體觸角伸向歐洲。
加上索尼的Crackle和派拉蒙母公司維亞康姆的流媒體計劃，好萊塢五大集齊了流媒體陣仗圍剿Netflix。
好萊塢已經意識到早期的“抽調內容”並不是對抗Netflix，而是違抗趨勢，在Netflix成功的身上，它們看到了流媒體身上的“用戶注意力”和“利潤源泉”，這就是Netflix讓好萊塢恐懼的底層邏輯。
<code>在去年金球獎頒獎後臺，導演阿方索·卡隆被人無數次問到“為什麼選擇跟Netflix合作？”
阿方索·卡隆回應道：你覺得一部講西班牙語、又沒有明星的黑白劇情片能有多少影院願意放？
而《羅馬》在金球獎和奧斯卡的斬獲，對於Netflix來說，它證明了自己的內容是有價值的，
特別是這種價值無關窗口期！/<code>
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