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如今的華為和任正非已經被人們捧上了神壇，有無數人在歌頌、讚美其取得的成就，但羅馬不是一天建成的，金身也不是一天塑造出來的。
或者說，所有的偉大，在一開始都是平凡。
因為平凡，自然就會有信息獲取不充分、對未來缺乏足夠的認知等侷限，所以，難免就會出現錯誤的判斷，造成決策失誤。
而任正非的卓絕之處就體現在此，在出現決策失誤之後，他可以立即展開自我批判，認識到自己的問題在哪裡，並能夠找出解決的辦法，且有決心、有能力貫徹到底。
哪怕是放棄自己的部分權利。
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在華為三四十年的發展歷史當中，任正非至少出現過三次重大的決策失誤。
1.押寶GSM（移動2G路線），過早放棄CDMA（聯通2G路線）。
GSM和CDMA都是當時國際上主流的數字蜂窩通信技術，但華為最終認為GSM更成熟，也更值得投入，而動輒幾十億的投入成本決定了華為不可能同時押寶兩家，所以等到2000年左右，聯通開始投資CDMA時，兩期招標都沒有華為的什麼事。
華為消費者業務CEO、常務董事餘承東是1993年進入華為的，在華為的前幾年一直是默默無聞的普通員工，但就是這個Nobady卻敢直接給任正非打電話：老闆啊老闆，我發現了一個好東西，叫做CDMA！
任正非說，“3G才是發展的大方向，CDMA成不了大氣候”
這個技術方向決策失誤的後果是，GSM無法在國內取得什麼市場份額，而在之後的TD-SCDMA市場爭奪戰中，華為再次敗北，移動一二期招標仍然是被同行一舉奪得。
2.對“小靈通”（PHS技術）的傲慢。
因為瞧不起小家子氣的“小靈通”技術，任正非否決了公司內部搶佔“小靈通”市場的決議，這相當於把幾百億的市場拱手相讓。
事實上呢，當時的中國電信有大量的閒置交換機，固網利用率極低，而通過PHS“小靈通”無線接入可以儘快實現無線放號。另外，中國電信也沒有被准許放開無線頻率資源、獲得經營牌照，因此利用中國電信的交換機，依附於現有的網絡資源傳輸和交換資源還有銅線資源，發展無線接入，是各地電信局的迫切需求。
對於這個情況，各地電信局多次向華為提出過交涉，但任正非認為，PHS“小靈通”的生命週期不長，註定是形不成氣候，他的眼光是放眼世界的，讓華為做一個註定短命的“小靈通”，被認為是一種投機和墮落。
由於大力投入在GSM技術上，華為一直在等待帶電信取得無線牌照後，正式啟動大規模無線建設那一天。
1995年，UT斯達康在美國硅谷成立。
1999年，各地的中國電信陸續選擇了UT的PHS，成為各地電信局在固話市場飽和後對抗移動、聯通的重要競爭武器。因為“小靈通”價格低廉，放號靈活，受到眾多用戶的喜愛。
2002年，UT的小靈通已經有901萬用戶，處於市場壟斷地位，其財報公開的平均利潤率是驚人的324%。在《商業週刊》2002年度全球IT企業100強評選中，UT斯達康公司被選為成長最快的公司之一，也是唯一入選的電信設備公司。2004年，UT斯達康收入超過213億人民幣。
“客戶是華為最稀缺的資源，客戶是華為生存的唯一理由。”，這是任正非常對華為員工說的一句話，但對客戶低成本地實現端到端的業務承載——“小靈通”（PHS技術）的需求傲慢讓華為錯失了巨大的市場機會。
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3.拒絕手機。
1997年初進入華為的張利華，先後任職曾在研發部、交換產品部、業務與軟件產品線、運營商解決方案部等部門，在離職後曾寫書披露華為的研發歷程，其中就提到過華為手機的故事。
2002年10月，在北京國際通信展的一次無線產品線討論會上，張利華提議華為應該儘快立項3G手機，因為華為的3G設備只能賣一次，但是消費者一年會換好幾部3G手機，中國有好幾億手機消費者。
但任正非拍著桌子咆哮道，“華為公司不做手機這個事，已早有定論，誰再胡說，誰下崗！”
從此做手機這件事就成了華為的禁忌，就是以後做了部分手機，也都是運營商的貼牌產品，拿不上臺面，這種情況直到華為冒出了一個“大嘴”牛人餘承東才算有了轉機。
實事求是地說，任正非的判斷和決策是有其依據的，後來的情況發展也證明了這點，但造成損失的主要原因也是這點。
2002年，華為罕見地出現了營收的負增長，虧損嚴重，因為無線產品線（GSM和WCDMA）在國內沒有什麼市場，只好攻向海外。
那時候任正非見到無線產品總裁徐直軍和3G產品總監餘承東就問一句話，“你們什麼時候能給我把60億拿回來？”（GSM設備研發16億，3G的WCDMA設備40多億）
張利華說老闆就是老闆，在“華為冬天後，任正非帶頭開展自我批評，及時地糾正錯誤，不再固執堅持已見。讓老闆為說過的每一句不妥的話主動道歉是很困難的事，但是任正非還是人情味很濃的老闆，會在其他場合用微笑的方式緩和。”
2002年底，在華為手機立項討論會，任正非說，先“拿出10個億來做手機！”
2003年後，華為管理層決定進入小靈通、手機領域，憑藉強大的研發實力，華為只用了半年時間就攻破了小靈通技術，並且藉助強大的集成供應鏈系統，將小靈通手機的出貨價從最高2000塊砸到了300塊。
UT斯達康由此徹底被打廢了。
同時期，華為3G產品出海，開門第一單發生在香港，華為用借錢給客戶買自己產品的辦法，一舉打開了局面。到了2005年，華為的海外收入已經是50多億美金。
而在2007年，憑藉“從GSM向3G的平滑演進”的Single-RAN產品突破，讓華為無線產品收入躍居世界第二，一手打造百億無線的負責人餘承東一戰成名。
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然後，等待餘承東的是另一個“大獎”——手機部門負責人。
一上任，餘承東就徹底否決了給運營商貼牌做手機的策略，轉而打造自己的品牌。但2012年先後推出的智能手機P1、D1因為體驗太差，被任正非當場給摔了，之前他還對餘承東說，"我家屬都用iPhone，不用華為"
但餘承東毫不氣餒，他說，華為手機三年之內成為世界領先手機終端產商......銷售目標會一年翻三倍......
後來的故事大家都知道了，2014年，華為榮耀的銷量是2000萬，銷售額24億美元；2017年，Mate9、P10系列全球發貨量分別突破1000萬臺，華為手機在全球備受好評。
一連三次的決策失誤，給任正非帶來了很大的反思，因為身為企業創始人的巨大威信，一旦企業過去依賴老闆的決策，無疑會給企業帶來很大的風險。
老闆的獨斷專行不應該、也不能夠成為管理的障礙。
2003年開始，任正非決定引入經營管理團隊（EMT）系統，開始8位高管集體決策體系，2011年，華為又實行輪值CEO制度，權利分散的後果，造成了重大決策的考量更全面，確實減少了決策失誤的風險，從此以後，華為再也沒有在重大決策上犯下失誤。
一切為了華為的偉大事業，為此個人的得失、利益都可以為此目標而讓步。任正非對自己如此，對管理層也是如此，前後5年多，耗費40億學費師從IBM，在研發體制改革、ISC（集成供應鏈）系統、行政和財務等科學管理體系方面，華為都動了一次大手術。
因為利益、山頭等的變動，這次改革受到了很大的內部阻礙，但任正非提出就是削足適履也要推行下去，誰不服從新的組織架構誰就下崗，最終華為是建立起了世界領先的組織體系。
可以說，先進的管理和組織體系，才是華為強大的基礎。
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如今，好多人在崇拜任正非和華為，但要知道任正非、華為的錯誤和正確同樣明顯，實際上，他們犯過的錯誤對你幫助更大。
當年思科的掌門人錢伯斯決定全力打華為，兩家巨頭在美國有一場驚天動地的大決鬥，但任正非說，“我不如錢伯斯。我不僅傾聽客戶聲音不夠，而且連聽髙級幹部的聲音也不夠，更不要說員工的聲音囉！雖然我不斷號召以客戶為中心，但常常有主觀臆斷。儘管我和錢伯斯是好朋友，但又真正理解他的優點有多少呢？”
任正非這種戒驕戒躁、虛懷若谷和自我批判的精神，才是值得我們學習的地方。
只是吹捧，有什麼意義呢？
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