培育具有全球競爭力的世界一流示範企業，是黨中央、國務院的重要戰略部署。“沒有網絡安全就沒有國家安全，沒有信息化就沒有現代化。”世界一流示範企業離不開世界一流的網絡安全和信息化工作，開展集團級信息系統建設是創建世界一流示範企業的重要任務之一。
經過多年努力，我國大型企業集團網信工作具有鮮明的中國特色並取得了很大成績，但依存在著信息化支撐運營管理和業務發展不充分、網信工作體制機制不完善、網信資源配置效率不高、網信原始創新能力不足、關鍵技術工作對外委託、重要供應鏈未完全把控、網絡安全風險依舊突出等一系列的問題。當前和今後一段時期，是我國大型企業集團創建世界一流企業的關鍵時期，我國大型企業集團改革發展面臨的國內外政治、經濟形勢還將繼續發生重大變化。面對問題和變化，我們網信工作人員必須尊重歷史、立足當前、面向未來，採取更加積極有效的應對措施。
世界五百強企業網信工作發展道路各不相同、各有特色，有的高度重視自主創新推進基礎建設；有的充分利用外腦實現階段跨越；有的主要打攻堅戰畢其功於幾役；有的側重打殲滅戰實現農村包圍城市；這些做法都取得了很好的效果，也有著不少的教訓。應該說，對於網信工作而言，重要的不是哪條道路更好、更優越，關鍵看其是否能適應集團化運營管理需要、發展改革需要、內外部環境需要。
二、要素、關係和階段
我目前的思考是四個三，分別是“三個要素”“三個主要關係”“三個次要關係”和“三個階段”。
（一）三個要素
從網信工作的本質是管理來看，其基本特點是人通過信息系統來管理人，提煉出“管理、系統、人”三個關鍵詞，可得出集團級信息系統建設的要素是“流程、產品、人”。
（二）三個主要關係和三個次要關係
做好網信工作和集團級信息系統建設，需要釐清“流程、產品、人”之間的關係，分清主次、突出重點、銜接配套，分析其主要矛盾以及主要矛盾的主要方面。
其主要矛盾在於三個主要關係。一是以流程為核心，頂層設計和基層探索的關係；二是以產品為核心，統籌建設和分步實施的關係；三是以人為核心，以我為主和對外合作的關係。由三大主要關係衍生出三大次要關係，一是需求引導和技術驅動的關係；二是新建系統和老舊系統的關係；三是基礎設施和應用系統的關係。
（三）三個階段
集團級信息系統建設可分管理基礎期、系統建設期、應用運行期三個階段。做好三個階段的工作，一是要清醒認識每個階段的基本規律；二是要全面掌握每個階段的基本要求；三是要認真落實每個階段的基本任務；四是要充分保障每個階段的人、財、物資源組織，有序做好時間、空間上的資源調度。
綜上，下面主要圍繞“流程、產品、人”這三個要素，對三大主要關係進行分析。
三、頂層設計和基層探索
（一）工程定位和價值取捨
集團級信息系統建設涉及經營管理、改革創新的方方面面，是一個大的系統工程，要作為的戰略級項目。工程定位要清晰，
一是集團級信息系統建設主要是管理工程，不是信息技術工程。要通過管理加技術實現網信工作從業務驅動向戰略驅動轉變、從分散建設向集中建設轉變、從部門級應用向集團級應用轉變；二是對於成長型企業而言，規模化、專業化、板塊化、市場化、國際化必然會帶來管理分散化，這是一個長期和持續性的問題，僅靠信息系統是不能完全解決的。要在認真分析管理現狀和發展需求的前提下，務實的明確工程預期，對建設成果的預期不能過高，對困難失敗的預期不能過低；三是產品選型、團隊組建要站在集團統籌管理的高度，要有戰略前瞻性；四是實施過程不僅是系統開發建設與實施上線的過程，而是先進管理思想與文化融合和落地生根的過程，是內外部專家團隊共同為集團企業管理能力賦能的過程。過程強調培養解決企業管理問題的諮詢能力、用軟件產品提升業務流程效率的實施能力、專家團隊知識技能轉移的培訓能力、系統交付後長期維護自主完善的服務能力。集團級信息系統的價值有兩個，資源配置的優先次序和時空調度上要有所側重，反對平均主義、反對平分兵力、反對同時進攻幾個目標，不同階段要實現兩個取捨，要取得關鍵戰役的勝利。系統價值，一是 有助於領導決策和中層幹部實施更有效的管理；二是提升全的工作效率。這兩個價值，一定程度上存在博弈關係，主要體現在企業管理成本和員工工作量上。因此不同的階段要進行取捨。兩個取捨，一是根據網信工作現狀和發展需求，前中期要充分滿足領導決策需要和中層幹部管理需要，提升科學決策、精益管理、一體化運作的信息化支持水平，以此為目標可適當增加基層工作量，但不能過大過久；二是要敢於刀刃向內科學界定集團管理所存在的問題，對管理問題的解決方案基於第一性原理進行歸納收斂，最終提出清晰、明確的工作目標和邊界，對於邊緣性、非核心性的需求要有所捨棄。對於已明確的工作也要分清輕重緩急，集中全集團力量，著力解決影響發展全局的重點問題、突出矛盾和關鍵環節。關於價值導向的資源配置。在未來的兩至三年都要以價值為導向進行資源配置，在關鍵戰役上迅速集中優勢兵力，這是成敗的關鍵。與此同時，在滿足決策和管理需要的前提下，對系統流程進行改造、對系統功能進行完善、對系統數據進行稽核，逐步減輕基層員工負擔，堵塞管理漏洞，精簡作業環節，提高集團整體效率。
（二）機制要求和動力來源
統籌頂層設計是體制機制要求。面對集團級信息系統建設這樣龐大的系統工程和戰略項目，只有確保系統建設目標始終和集團戰略密切結合，才能有最優的實施路徑。因此必須實現優化資源調度、部門通力協作、團隊攻堅克難，來打合成戰、打協同仗。所以資源配置重心必須上移，管理督查關口必須前置，頂層設計方案必須統籌，這是根本體制要求和制度安排。從統籌頂層設計來看，要以企業架構體系為基礎，從規劃、計劃、標準、預算、組織、技術、團隊等層面進行全集團統籌，在“人、財、物、產、供、銷”等基礎管理領域，必須站在集團總部層面總攬全局，建設一以貫之的集團級信息系統。
要開闢自頂向下、自底向上、自外而內、自內而外四個動力來源，實現四輪驅動下的步調一致和又快又好發展。集團級信息系統建設沒有先例可循，頂層設計必須在深入實際、調查研究的基礎上進行，必須與基層的實踐探索緊密結合。系統目標定位和發展要求不僅來源於集團總部自上而下的傳達，也來源於基層單位自下而上的滲透，還來源於國家行業自外而內的部署，以及特色業務自內而外的需求。這四個過程所產生的推動力是頂層設計能落實、起效果不可或缺的動力源泉。要因勢利導，把這四股動力有機、有序、有章法的調和，在方向、步調、節奏、調門上都保持一致。舉個例子，從基層探索實踐來看，主要是鼓勵基層在頂層設計的指導和要求下開展特色業務領域上的流程梳理、信息化建設和科技創新，尤其是在主營業務領域。
（三）流程框架和四個預期
頂層設計的核心是流程設計，流程設計不能過於理想化和精細化，要有彈性框架。一是目前還處於高速成長期，管理模式、業務範圍、工作流程、組織機制、企業規模都在持續發展變化和動態調整。對於流程不可以設計的過於理想化和精細化，要評估新舊流程系統整合的複雜性和可行性；二是流程細化需要付出高昂的管理成本代價，可適當考慮和維護新舊系統部分流程的一致性，一定程度保護已有投資，也有助於合理估算工程範圍和週期；三是從至少支持五到十年的發展需要，結合企業對標和行業特點進行流程梳理，準確把握所處的成長階段，從管理應用、產品功能、信息技術、行業特性四個維度取得最佳平衡，提供一個高度集成、統一的滿足企業管理信息化整體需要的彈性應用流程框架。
要對困難和失敗有著充分的預期，提前進行資源和制度的額外安排，不打無準備之仗。一是 業務單位信任和依賴現有業務流程和管理方法，不願根據集團級信息系統建設的要求進行業務優化和流程再造，對此要有思想預期；二是業務單位業務工作繁重，無法全天候配合導致部分實施進程時續時斷、此續彼斷，對此要有思想預期；三是系統實施前中後期都涉及到的大量、繁雜、重複的基礎數據整理，且難落實到具體責任部門，對此要有思想預期；四是由於規章制度、評價考核等管理措施不完全配套，業務數據不能及時有效、完整準確採集入庫，對此要有思想預期。對於上述預期，要提前進行資源和制度的額外安排。
四、統籌建設和分步實施
（一）軟件選型和比選方式
不同供應商的技術差異逐步縮小，在軟件選型上，要著重考慮的四個方面。一是要突出考慮軟件產品背後固化下的管理思想理念與集團運作模式的契合，以及軟件功能和集團現行業務模式的匹配；
二是要重點考察對標的先進單位所使用的集團級信息系統選型；三是要把軟件產品顧問和實施團隊的項目經驗、實施經歷、綜合能力、服務效率放到與產品本身同等重要的位置；四是集團級信息系統建設不一定需要選取單一供應商的“重型”套裝ERP，但為方便維護和整合，核心系統應用的選擇不應該超過三個不同品牌的產品。在比選方式上，應妥善考慮綜合比選。招投標的主要目的是比質比價，適用於能確定邊界、少歧義理解、易定性定量的工程。集團級信息系統建設，涉及到集團對項目的理解、問題的界定、目標的預期、實現的方式，以及聯合團隊的綜合實力，很難開展具有實際意義的比質以及以比質為前提的比價。
（二）綱舉目張和步步為營
統籌建設把握的兩個原則和三個要求。兩個原則，一是統籌建設要從戰略和實際出發，而不是集團級信息系統的需求出發，時刻不忘建設初心；
二是統籌建設要從業務和流程的變革出發，而不是技術的創新發展出發，確保目標的清晰可收斂。三個要求，一是統籌建設要重點考慮總體的技術路線、功能規劃、流程配套、數據勾稽，避免系統之間的技術衝突、功能衝突、流程衝突、數據衝突，造成集團級信息系統投入和回報的遞減效益。二是統籌建設要避免工作邊界的經常性收縮，工作邊界的收縮會導致資源需求一直處於一個不穩定狀態，工作組織就難以做到計劃性和有序性；三是統籌建設與分步實施必須要與內外環境相適應，並不斷進行動態調整。統籌建設為綱，分步實施為目，綱舉才能目張。統籌建設主要在戰略方面，目的在於避免分步實施的各自為政，實現全局的勝利。分步實施主要在戰術層面，目的在於把每一個局部戰鬥打贏。分步實施是最小化收斂後的步步為營和局部資源優勢。一是統籌建設和分步實施是兩個層次構成的動態螺旋式遞進關係。統籌建設的目的是在企業發展成長、技術變革創新、系統新舊不一等動態條件下，給分步實施一個鬆緊合適的框架性指南。集團級信息系統建設有著綜合性、系統性、變革性和可持續性等特點和要求，分步實施要圍繞統籌建設，亦步亦趨，步步為營。
二是網信工作涉及方方面面，資源投入是有限的。分步實施有助於在總體上人力、物力、腦力都不完全充足的情況下，通過科學合理的調度，使在每一個局部上都形成資源優勢，最大限度滿足建設和實施需要。（三）一點兩面和四快兩慢
集團級信息系統建設成敗原因還有軟件選型、團隊組建、實施協調等，其中最重要的是一點兩面。一點兩面的一點是基礎管理。基礎管理水平達標是重要門檻和先決條件，是成敗的決定性因素。從微觀來分析，基礎管理主要包括“五化”，制度化、流程化、標準化、表單化、數據化。一點兩面的兩面，是流程和數據。流程化和數據化是“五化”最關鍵的兩部分，流程是基礎、數據是靈魂。流程化在於規範、標準、再造。集團級信息系統建設過程的主要是管理制度規範化，並在這個過程中實現管理流程的標準化以及基於標準化的流程整合。目的是建立以責、權、利為基礎的標準化流程框架，將集團統籌的管理事項納入規範化、表單化、數據化的流程管理，做到決策程序化、考核定量化、權責明晰化、措施具體化和控制過程化，形成統一和相對穩定的流程體系。
數據化在於定額、計量、稽核。數據分為靜態數據和動態業務數據。靜態數據包括基礎數據和期初數據，難點在於完整無缺和準確無誤的錄入；動態數據難點在於定額、計量和稽核，謹防“垃圾數據進，就會垃圾數據出”。數據資產是的戰略性核心資源，要站在集團的高度，切實打破部門壁壘，實現所有數據的全面接入和統一編碼，全集團統一管理，共享使用。同時要從源頭抓數據質量，規範數據資產管理，明確各方責任及其職責權利，提升數據供給和服務能力，建立集團級數據資產管理體系。集團級信息系統在實施節奏上，要四快兩慢。四快，一是新系統建設要快，要為後面用戶培訓和功能完善留足時間；二是對用戶需求的響應要快，要快速有效解決集團用戶的問題，讓集團用戶享受到系統建設成果以及其帶來的便利；三是新系統版本迭代要快，對於響應服務難以解決的問題，要快速通過系統完善來實現；四是與集團級信息系統配套的管理制度出臺要快，確保系統上線後的持久生命力。
兩慢，一是推翻老舊系統要慢，新建系統和老舊系統並存運行的時間要有保障，新建系統上線前老舊系統不得升級改造；二是改變用戶習慣要要慢，新建系統要講究節奏，逐步引導和培養用戶操作習慣。五、以我為主和對外合作
（一）以我為主和團隊建設
人作為戰略和執行的連接點，是戰略成敗的決定性因素。建設集團級信息系統，最重要的就是需要一支思想統一、團結一致、士氣高昂、敢打硬仗、能打勝仗的幹部隊伍。隊伍要旗幟鮮明的強調以我為主，作為工程實施的主體。一是以我為主可以最大限度提高系統建設成果和集團業務發展的契合度；二是以我為主可以最大限度學習固化在軟件產品中的經營理念、管理方法、工作思路，掌握系統底層數據模型和真實業務數據；三是以我為主可以較大程度改變集團部分網信幹部的“甲方”業主心態，通過引導逐步能夠發自內心、俯下身子去做產品、搞技術、抓服務；
四是以我為主可以在系統上線外部專家撤出後，有一支自己人組成的精幹隊伍，能有效的開展後續系統完善和升級改造。團隊建設的四個要點。一是要組建領導牽頭的領導組和工作組，確保項目團隊的權威性，起到項目定海神針的作用。在流程變革時能在全局利益下公平協調、達到共識，對團隊管理、預算成本、計劃進度、質量安全、目標達成負總責；二是選拔一名既懂技術又懂管理，對情況熟悉的項目經理。項目經理要能夠堅決貫徹、透徹理解項目領導組的指示，能去除實施團隊隨心所欲的想法，在功能前瞻、需求邊界等關鍵問題上做出有效思考，在落地執行上強化軟件工程理念，少花錢、不亂花錢，少延期、不反覆；三是要有一個具有高度服務意識、產品思維、實施經驗、務實負責、敢打硬仗、能打持久戰、打過很多勝仗的實施團隊。四是實施團隊要以實施為導向。很多供應商都善於製作內容和形式都精美華麗的解決方案和演示文稿，並進行精彩呈現，但這些工作主要在於銷售、售前、彙報環節，更為重要的是實施環節。團隊建設要高度重視解決方案實施的可行性，要坦率的交流風險和風險規避策略及方法，要誠懇的商量可用資源和外部環境逆向變化後承諾的交付和兌現。
（二）服務意識和產品思維
信息系統的根本任務就是要為業務運作提供強有力的支持，當系統本身暫不能實現時，一個專業的實施團隊必須要通過好的服務予以實現。同時好的服務意識能夠極大的降低集團級信息系統建設的失敗概率。一是在系統設計、建設、實施、運行過程中，都會佔用業務單位大量的時間以及增加大量的工作量；二是組建技術和業務聯合團隊時，由於知識背景、工作思路、關注要點、問題視角的不一致，往往會產生大量溝通問題；三是系統初步建成後，還存在功能上的不完善、數據上的不準確以及系統自身的穩定性問題；這些問題的收斂和解決，都有賴於實施團隊高度的服務意識，要“以業務和業務人員為中心”，主動服務業務工作。
網信人員作為知識工作者，在實現自身價值的方式中，沒有什麼比“作品”更直接、更有說服力。 IT界有一個共識，“軟件定義世界”。Linux的創始人Linus Torvalds說過，“Talk is cheap, show me the code（能說沒用，給我結果）。”這兩句話詮釋了信息科學這門學科以及衍生出的信息產業的屬性和內涵。軟件產品是技術和藝術的結合，是技術和人文的結合，對於服務於特定組織產品而言，更是技術和文化、技術和價值觀的結合。從事網信工作的同志，不管在體制內外和職位高低，職業的尊嚴和追求都應該源於作品，也就是自己建設和開發的軟件產品，這就是產品思維。
（三）轉變心態和凝聚共識
圍繞建設集團級信息系統，網信幹部和業務幹部都要轉變心態。一是，網信幹部在於轉變服務心態。要徹底的把管理心態切換到服務心態，要徹底的摒棄“甲方”業主心態。即使是在管理崗位的網信幹部，也要用服務的心態去做管理，要認識到管理的目的為的是提供高質量的軟件產品和信息服務，要認識到通過產品提供優質服務，是信息科學這門學科以及衍生出的信息產業的價值所在。要以支持業務的科學管理為出發點，不應以批准和考核性的審查部門作為主要定位，要持續不斷的做培訓、疏導、傳導，最終目標還是服務和支持業務發展，不能為了信息化而信息化；
二是，業務幹部要對由系統建設而增加的工作量、責權利的再分配導致的暫時不便，予以包容和理解。集團級信息系統建設的過程是一場管理制度規範化的過程，是一種部門利益和人員利益重新分配的過程，是規範化制度和尚不完全規範化的管理習慣發生衝突的過程。在部分領域，規範化會帶來不適用、陣痛，甚至與一線情況不完全一致的情況。這需要業務幹部的包容和更多的付出。網信工作涉及面廣，集團級信息系統建設歷時週期長，要通過凝聚共識來凝聚人心、凝聚智慧、凝聚力量。一是用戶第一。集團級信息系統建設需要大量的人力、物力、財力的投入，但絕不能為了信息化而信息化，一定要把“用戶第一”作為網信工作的出發點和落腳點。集團網信工作的任何選擇，都不能有悖於集團用戶的最終利益。同時，在具體網信工作上，要堅定的以集團用戶利益為主，持續的為集團用戶創造價值、提供方便；二是極簡主義。從國外的Google、Facebook、Twitter、LinkedIn以及國內阿里巴巴、騰訊、百度、京東等世界主要互聯網公司的產品經驗來看，簡要是成功的關鍵，繁複是失敗的根源。對於用戶而言，集團級信息系統要秉持極簡主義，用極簡功能、極簡界面、極簡流程實現極簡操作。
極簡的背後是複雜，用複雜設計、複雜架構、複雜技術、複雜測試來支撐極簡的實現。把極簡留給集團用戶，把複雜留給自己；三是重視體驗。集團用戶不會過多關注系統參數、特性、技術指標，要的是用戶體驗。集團級信息系統必須人性化，好用又好看，提高管理和辦事效率而不是相反，不僅僅方便工作，更能給集團用戶以美和智慧的享受。六、主要結論
（一）工作原則
統籌把握三大主要關係和三大次要關係，深刻認識建設世界一流集團級信息系統的三個階段，以及三個階段的基本規律、基本要求和基本任務，崇尚服務意識和產品思維，從統一規劃、統籌建設、專業支撐、服務共享四個方面，用三年左右時間在集團級信息系統的部分細分領域和關鍵環節取得實質性突破，在整體上取得顯著成效，實現集團網信工作和集團級信息系統的跨越式發展，實現集團網信工作和集團級信息系統從業務驅動向戰略驅動轉變、從分散建設向集中建設轉變、從部門級應用向集團級應用轉變，推動高質量發展，加快建成具有較強全球競爭力的世界一流企業集團。
（二）工作目標
立足中國特色，先量體後裁衣，以打造既好用又好看、提高管理水平和辦事效率的集團級信息系統為主要目標，以用戶需求曲線和信息技術發展曲線疊加的最大值作為重要目標，以網絡和信息系統的安全、穩定、可靠為託底目標。
（三）工作思路
網信工作發展和集團級信息系統建設，一是要充分吸收、融合先進單位的經驗，克服分散建設、重複開發的無序狀態，以戰略為導向、以我為主、自主開發；二是要充分總結自身發展歷程中的經驗與教訓，堅持發揮中國特色，實現自主、可控、低成本和可持續發展；三是尊重歷史與現實，追求效率與效果相統一，統籌兼顧各方利益，有效融合事前設計與事後修正；四是走出一條既能發揮外部資源作用又能根據集團戰略有效動員和組織內部資源，既能激發集團網信與業務幹部隊伍活力又能實現集團網信與業務工作有效整合的道路，從根本上擺脫網信工作較被動、不領先的狀態。
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