疫情並不會產生新的消費趨勢，更多是對原有的趨勢起到加速作用，而中國獨立書店式微早就已經是不爭的事實。
許知遠聯合薇婭，已經發起了5場直播。
最近一次，直播觀看量最高峰達到14.5萬。參與書店不只有許知遠的單向空間，還包括聯合先鋒書店、1200bookshop、精典書店、曉風書屋、烏托邦書店等。
他們主要向消費者推銷一個99元的盲袋，所得利潤將用於幫助更多的獨立書店。
這場疫情對獨立書店的影響，不輸於7天損失5000億的餐飲。
中國實體書店聯盟對全國1021家獨立書店的調查顯示，截至2月5日：
- 90.7%的獨立書店停業
- 超過90%的獨立書店沒有正常收入
- 37.02%的書店的資金儲備只能維持不到一個月
- 42.02%的書店撐不到三個月
日劇《重版出來》
以南京首家24小時開放的閱讀空間——二樓南書房為例。
這個獨立書店在南京、鎮江都開設有門店，共計18名員工月基礎工資為10萬多元。
加上年末翻新停工、房租，以及無營業收入，書店老闆陳燁說他從未遇到如此大的衝擊。
最讓人震驚的是單向空間。
截止2月24日，單向空間4家實體書店中，只有北京朝陽大悅城店復工。
該店日均客流是平時的10%，日均銷量僅15本書，其中一半還是員工買走的。
許知遠大致估算，單向空間2月份收入同比下滑超過80%，1月以來電商業務腰斬，超50%的供應商未能開工，所有產品製作項目均陷入停滯。
當天，許知遠在「單讀」微信公眾號上說，“書店撐不住了。”
中國獨立書店早就撐不住了
疫情只是趨勢加速器，獨立書店式微早就是不爭的事實。
嘉御基金創始合夥人兼董事長衛哲，就曾在訪談中說道：
疫情並不會產生新的消費趨勢，更多是對原有的趨勢起到加速作用。
獨立書店原有的趨勢，就是不斷式微。
單向空間撐不住的消息，並非第一次爆出。2010年前後，這個販賣情懷的獨立書店，就因為資金不暢而幾次搬家。
到2011年，許知遠就在線上發起過眾籌，通過讀者會員制來為書店籌集資金。
從最近的案例說起。
2019年11月4日，「讀庫」微信公眾號號發佈了老六（張立憲）的一封求助信。
這個成立了14年的人文社科讀書品牌，6次易址，而今需要籌措搬遷資金、騰空貨位。
之後不到半個月，北京老書蟲書店於11月17日閉店。
這是在三里屯同樣運營了14年的獨立書店，曾稱為“全球十佳書店之一”。
象甲書店創始人朱福林就表示，“書店行業式微已經是不爭的事實。”
他在接受Young週刊採訪時談到，目前書店主要依靠賣書掙錢、做咖啡掙錢、辦活動掙錢。
單向空間沙龍，來自「單讀」
但這基本不可能。
第一，獨立書店圖書價格在電商面前沒有優勢。
正常情況下，一本書的出版成本約佔書價的35%-40%，加上管理和發行費用，到分銷手裡上升到63%左右。
對於書店來說，8.5折就不賺錢了。
第二，獨立書店咖啡經營無法走量，營收打不平人力成本。
據《人民網》全民閱讀調查顯示：超過50%成年人傾向於數字化閱讀方式，紙質閱讀的讀者比例下降。
這導致獨立書店人流不大，難以和商務咖啡、快捷咖啡、外賣咖啡形成類似的規模效應。
第三，實踐檢驗，辦活動真的不賺錢。
朱福林介紹，象甲書店1年大概100場活動下來，90%都在貼錢。
目前，象甲書店主要的銷售拉動來自於線上經營。
只可惜，其承載主要流量的「象甲書店」微信公眾號，在疫情期間卻被關了1個月“小黑屋”。
在歐美，獨立書店以互聯網求生
象甲書店的線上模式，一定程度上能夠減輕其他電商平臺的影響。
這種以互聯網求生的方式，其實也是歐美獨立書店的主要發展模式。
《好奇心日報》曾報道過一個叫做Brilliant Books的小鎮獨立書店。
這個小鎮距底特律5小時車程，夏季遊客較多，其他9個月里人口數量會減少40%。
為保證淡季生意依然興旺，Brilliant Books便嘗試網上銷售。
Brilliant Books銷售的不是價格而是服務。當價格不能與與Amazon競爭時，書店認為讓用戶享受到實體店一樣的服務尤為重要。
書店想成為Your Long Distance Local Bookstore，你的遠程本地書店。
Brilliant Books線上頁面
該店每月舉辦薦書活動，為近2000名訂閱用戶提供個性化的閱讀書目建議。
這個過程中，Brilliant Books使用在線表單，而是寄送服務卡親自填寫。
手寫會反映出一種完全不同的閱讀品味，能讓別人感受到他的個性。
一旦確定好了書目的選擇，後端系統會向出版商下訂單，打印郵資和地址標籤。書到貨後，員工逐一為顧客郵寄書籍。
據一份2016年的數據顯示，該店當年銷量增長14%，30%來自網上訂單。
店長表示，Facebook用戶更偏向非小說類的書籍，Twitter用戶則喜歡更傾向於購買青年和兒童類書籍。
這種在線模式，為更多歐美獨立書店所採用。
The Last Bookstore成立於2009年，這個開在貧民區的書店，吸引了很多讀者前來尋找，並拍攝下與眾不同的裝飾，在網上發佈。
據稱，The Last Bookstore在Ins上有2.4萬粉絲。
經其官方賬號推薦的書目，經常會成為店裡的暢銷書。
在日韓，活得好的書店不僅是書店
提起日韓書店，最先想到的就是日本代官山的蔦屋書店。
1974年，西武百貨創始人水野誠一把百貨和大型書店結合起來。
蔦屋書店增田宗昭看到後，就在開設了一家可以租賃唱片、錄像帶，又能買書、喝咖啡的店。
蔦屋書店，來自Qunar.com
2003年，增田宗昭推出跨業種通用積分服務T-Card。
到2018年9月，T-Card聯盟企業數達940928個，包括全日本最大的加油站、宅急送、羅森等；會員數量達到6788萬人，活躍用戶佔到了日本總人口的50%以上。
目前，蔦屋書店盈利中20%來自於圖書音像製品銷售，80%則來自T-Card。
蔦屋書店你學不會，但日韓市場還有諸多類似的書店。
1983年，Animate租用一個書店的屋簷銷售動漫出版物。
到2015年4月，位於島根縣松江市內的“Animate AEON 松江店”順利揭牌，Animate超越7-11、星巴克，實現了日本47個都道府縣全部開有分店的成就。
Animate新宿店，來自uniqueway
Animate的複合業態發展，依靠時間和資本在推動。
代理動漫出版物做大營收，但毛利始終上不來。於是，Animate在現金流允許範圍內做周邊。
以總店池袋店為例，光《黑子的籃球》IP，除了最為常見的漫畫書、筆記本、海報、CD等出版物之外，還會發現有小掛件、抱枕、衣服，甚至是零食“黑子餅”等。
周邊佈局擴展之後，開始縱向延伸。
比如當大量的寫手向Animate投稿漫畫時，它不再委託上游供應商出版，而是資本介入南海出版社，以及將破產後的BIBLOS出版公司出資重組。
產業鏈貫穿，橫向聯動。
如今，Animate以收購、控股、自建等方式成功進入了服裝、遊戲、音樂、影視、餐飲等行業。
Animate跨界活動，來自Animatechina
在評論單向空間眾籌續命時，咕咕狗傳媒聯合創始人劉治理就在「頭牌觀點」談到，在商業上打情懷牌，一定會掩蓋真正的問題。
同時交流的另一位用戶稱，盤子太小，又缺乏盈利項目，15年的時間不賺錢。在投資人的眼裡是不可想象和接受的。
15年，無論是學蔦屋還是學Animate，單向空間起碼能把盤子撐開。疫情面前雖然盤子越大，風險也就越分散。
儘管大規模企業損失數十億，但現金流還能勉強維持。而幾家書店的規模，就不一樣了。
單純情懷，救不了中國獨立書店。
中國5大書店代表都是怎樣玩的？
在國內，也有不少學習線上模式、複合業態的書店代表。
01.誠品書店：地產是主營業務
誠品書店的毛利達到40%，遠高於同行。原因在於，誠品書店商業格局中，書店營收進展30%，餘下的便是商業百貨以及商業地產業務。
02.先鋒書店：文創產品為主
先鋒書店的銷售額，曾經每年近100%的增收上揚，這源自其“書店+文創”的模式。通過與景區、當地特色資源合作，先鋒書店將南京名片植入到了馬克杯、筆記本等5000多種文創產品上。
03.貓の天空之城：這是一家賣明信片的
早在2013年，貓の天空之城就成為了全國最大的明信片銷售商，其SKU超過了1000種，且大部分是原創。在這個書店，明信片獨有的文化符號產品，以及代寄明信片服務都是其他書店沒有的。
04.方所：你看的是書，買的卻是衣服
方所的創始人，是中國服裝協會副會長毛繼鴻，在廣州太古匯1800平方米的方所裡，書店面積不足1/3。方所通過打造書店品牌價值，以吸引人流，最終達成商場消費。
05.特立獨行的西西弗書店，圖書業務佔比78%
西西弗的營收結構不太符合我們今天的觀點。這個書店特立獨行，居然圖書銷售佔到78%以上。
在國內，西西弗書店的增長邏輯，可能是所有書店值得去複製的。
獨創“物理書店＋閱讀體驗＋書友會＋信息交流”的平臺，配備免費閱讀區、自營品牌咖啡等，即使顧客沒有買書的想法，也能因其他因素留下來。
而這一“其他因素”的複合業態，也被大多數人視為西西弗逆勢增長的關鍵。
除了選址、門店裝修，複合業態等，西西弗更是一家以互聯網消費路徑來引導生意的實體店。
細看西西弗的標籤體系、推薦系統、心理動線、閱讀引導等，都打破傳統書店的樹狀分類，類似電商化的標籤建立書與書、書與人之間的關聯。
而優於電商的是，西西弗一直在提供空間體驗。
後期，「新商業要參」也將會聚焦西西弗書店，著重分析這家圖書佔比約80%的書店，到底是怎麼賺錢的？
閱讀更多 TCOM 的文章
