介绍：
全球极具影响力的50大商业思想家之一、罗特曼管理学院前院长罗杰·马丁、罗特曼管理学院副教授詹妮弗·里尔总结十多年商业咨询经验的经典力作。领导者致胜的关键在于他们的思维方式：跳出两难选择，重新界定问题，通过转变看问题的视角，权衡各方，提出更好的解决方案。
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整合决策的解释就是如图个人感觉全书就这个图已经总结完所有论点，类似那本1万个小时的书，整本书就一个论点。
糟糕的决定源于：
我们对于外界的认识
世界----思维模型----认知世界
1思维模型是内隐的
整合决策练习 可以通过这样的树状图，看看自己的思维都从哪里延伸出来的。
2思维模型容易被操控（广告）
3 思维模型非常顽固
4思维模型过于简单
5 过于单一
群体决策的过程也会产生思维模型和偏见
从一开始也许这个决策就过于单一
以为只有一个正确答案
是不糟糕的选项
彼得·德鲁克在50年前就提到过这种方法。在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克花了很长的篇幅来探讨决策过程。他认为，决策是一项核心的执行任务。他说，一个优秀的决策者专注于最重要的决策，力求更深入地理解问题，而不是希望迅速得出结论。德鲁克还指出了优秀决策者的一个特质，决策者“能意识到，正确的决策来自不同观点的碰撞，来自对竞争性方案的认真考量”。他说，优秀决策者不会忽视关于达成共识的传统智慧，而是会处理好分歧和异见。
优秀决策的三个原则：
原则一：元认知，更清晰的理解自己的思维过程
我们现有的决策过程常常失败的主要原因在于，倾向于以结论为导向。我们为结论进行辩护，但缺乏动力去质疑为什么会相信这些结论；也不会质疑推理过程，注意其中的逻辑错误。更好的决策过程要求我们使数据和推理过程在我们和他人看来更为清晰，要求我们搞清楚如下问题：我们是如何得出某一结论的？选择了哪些数据？是如何理解这些数据的？是如何让具体数据变成抽象推理的？如何让逻辑更清晰，让结论更可靠？
原则2 同理心 有目的地理解他人的想法和观念
同理心是非常可贵的品格。它是一种体验事物的行为，能让我们对他人的体验感同身受。同理心与喜欢他人、善待他人，以及认同他人对世界的认知模型不是一回事。它是想要真正理解他人及其想法和感受。
为了更深入地了解同理心的本质，我们有必要花时间区分同理心和同情心。假如有一个朋友告诉你，她的母亲刚过世，你可能会用同情心或同理心做出回应。同情心是你为朋友感到难过、伤心，因为如果你的母亲去世，你肯定会感到难过。相反，同理心认为，悲伤只是对去世的一种回应方式，朋友也可能对此感到愤怒，或者感到解脱，因为她母亲的痛苦终于结束了，或者感到麻木冷漠。同理心不是指你会对他人面临的某种境况有什么感受，而是指你能否体会到朋友当前的真实感受。
要想创造出更好的选项，我们需要培养可以掌控的同理心，有目的、有意图地理解他人和他们的感受。对他人感到好奇，愿意站在他人的角度去看待世界，是我们真正与之合作并利用不同观点的关键。
设计思维必须从理解开始。在多数情况下，为了设计出优秀的产品或体验，研发团队就是终端产品的用户（通常也是潜在用户）。根据人类学研究的惯例，这些工具分为三大类。
1. 观察。人类学研究使用观察法，就是希望能发现人们不同寻常的行为，
2. 参与。理解来自直接与他人交谈，询问对方生活中的事。
3. 感受。有时，形成理解和同理心的最佳方式就是真正感受他人的经历。
原则3，创造力，寻找新方案，拥抱独特性
拥有创造力的一个关键因素，就是要做反直觉的事情。
所以，我们需要一些工具来帮助我们重新回到5岁的内心状态。有些工具是关于如何重建对创造力的信心的。而重建自信的关键就是要理解心理学家艾伯特·班杜拉（Albert Bandura）的“自我效能”概念：“相信自己能带来改变的人更有可能实现自己设定的目标……具有自我效能的人会把眼光放得更高，付出更多努力，更有耐心，并在失败面前更有韧性。”8部分原因在于，培养创造力的过程就是培养自我效能的过程：相信自己能够具有创造力，并且愿意去尝试。
很少有企业将培养创造力当成工作目标。尽管领导者口头上都喜欢谈论创造力，一旦考虑到风险和现代企业的成功标准，他们就不太愿意去做了。我们的标准决策过程就是为了达成一种可行的、现实的共识，而这种共识并没有多少创造性可言。
在具备了自我效能并重新定义了决策的情况下，创造力就变成了一个寻找实际方法的问题，你要自己或与他人一起在日常决策中产生创新方案。下文的5个原则可助你培养提出创新方案的能力。
1. 从要解决的问题入手。创造力不会凭空产生。清晰定义要解决的问题能够激发创造力，并能为潜在的解决方案提供有益的参考。这就是设计思维能力的核心问题：“我们要怎么做，才能……”我们要怎么做，才能提升这类商品的销量？我们要怎么做，才能留住最具潜能的员工？我们要怎么做，才能以一种有说服力的新方式满足客户需求？清晰地界定问题是非常重要的一步，它为提出创新方案创造了条件。
2. 避免从头开始思考。对于解决问题最流行也最无用的建议是“摆脱固有思维”。通常，这意味着你应该从第一性原理出发，从头开始思考如何解决问题。然而，在没有信息输入的情况下进行创造会将你置于不利境地。为什么不利用手中的所有资源，将现有的认知模型作为激发新想法的素材呢？玛利亚·波波娃（Maria Popova）说：“为了真正创造世界，为世界做出贡献，我们必须要将很多事物联系起来，将不同学科的思想融会贯通，重新组合这些思想，从而建造起新的城堡。”9将创造力理解为连接和重组事物，使得从头开始思考不仅毫无助益，而且实际上效率很低。所以，放弃这种想法吧。
3. 学会沙里拣金。产生创新方案最重要的一个因素就是迟下定论。否则，当某个想法被否定后，人们不会接着提出更多的想法。疯狂、愚蠢、糟糕的想法也有好处，其中包含了好想法的种子。为了在课堂上阐明这一点，我们经常会展示一张方形西瓜的图片。当然，这张图片很荒谬。西瓜的形状应该是圆形的，这是西瓜的特点之一。但是，椭圆形的西瓜很难运输和存储，也很难切开。而方形西瓜其实是一个更棒的主意，只要在方形盒子中种植西瓜就能长出方形西瓜。有些想法初看是坏点子，但实际上蕴藏着价值。
4. 构建想法。纸上谈兵对于产生新想法没有多大帮助。我们可以再次向设计界学习，他们并非只是空谈，还会制造样品。这些模型是对想法的描绘或建模，使想法变得既具体又可验证。尽管打造物理模型也许不太适合解决某些战略问题，但可以使用故事脚本、角色扮演，甚至以讲故事的方式阐述新想法。关于这些方法的更多探讨，见第8章。
5. 保持耐心。这个世界是行动的世界。这种看法在工作中产生了这种后果：希望迅速得出明确结论，以便迅速开展工作。这种思维模型认为，行动是第一位的，思考是第二位的。“不要想太多，沿着关键路径前行。”我们经常听到高管们抱怨，他们没有时间思考。他们很少意识到，是否花时间思考是可以选择的。而认为自己没有时间思考，是一种自我封闭和自我限制的思维模型。如果我们认定没有时间思考，就真的不会花时间思考。就创造力而言，时间是一个关键要素。这并非意味着为了做出优秀决策，要一直不断地思考。相反，要给自己思考其他想法的时间，多一些耐心，使新的想法能够在思考过程中涌现出来。
整合决策的四个阶段
步骤1 在第一阶段你需要做：
1. 界定问题；
2. 明确两种极端而对立的方案；
3. 阐明对立模式；
4. 指出每种模式的工作机制。
步骤2，明确两种极端而对立的模式
企业中常见的对立模式
步骤3 阐明对立模式
步骤4 支出每种模式的运作方式
这种只关注优点完全不关注缺点的方法，与传统智慧是相反的。然而，关注模式的优点是至关重要的，有如下3个原因。
1. 关注缺点很容易导致放弃对某种模式的探究，尤其是当缺点看起来不可克服时，人们就很难继续认真对待这一模式，也很难理解克服该缺点可能会带来什么样的价值。
2. 知道能从这些对立模式中学到什么，才能提出一个更好的方案。理解每种模式的价值和优势，才能利用这些有价值的因素，将它们整合成新的更优模式。
3. 关注优点还有助于促成有效的集体讨论。假设团队正在进行头脑风暴，同事瓦莱里娅提出了一个新方案，并得到了某些成员的支持，朱莉娅却默默坐在一旁，双臂交叉，身体前倾，说道：“可以给我一点时间，提出不同的意见吗？”接着，她解释了为什么瓦莱里娅的方案是行不通的。以我们的经验，每当这种事情发生时，会议室里马上就会出现尴尬的气氛。大家原以为新方案能达成一致，这下就泡汤了。如果朱莉娅只是想反对那个方案，为什么还要费心去想新的方案呢？
另外 考虑核心相关方。
对于每一个相关方，我们需要询问某个模式如何影响他们：他们会从该模式获得什么好处，这些好处是如何产生的。通常，我们首先能想到的好处都是很明显的，所以挖掘深层次的好处至关重要。要问为什么每个好处都很重要，这些好处是怎样产生的，以便得知每种模式完整的有效性。你应该尽可能深入地研究每种模式的运作方式及其价值。
第二阶段 审视对立阶段
审视冲击点
突出假设
分析因果关系
审视对立模式是整合思维过程的第2阶段，这一阶段包括了考察两种对立模式、理解它们之间的冲突，以及问一系列探索式的问题。
1. 理解对立模式之间的冲突
• 模式之间有哪些相似之处？
• 模式之间有哪些不同之处？
• 两种模式的哪些价值最重要？
2. 考察两种对立模式中最重要的价值
• 两种模式的真正冲突点是什么？
• 两种模式背后的假设是什么？
• 两种模式之间存在什么样的因果关系？
3. 回顾
• 真正想要解决的问题是什么？
步骤2 考察两种对立中最重要的价值
第三阶段 探究各种可能性解决现有模式的冲突
方法2 双倍下注
方法3 解构
加入两种都想要 那就分别融入不同的区域
第四阶段 评估初始方案
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