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演講：邁克爾·波特，哈佛商學院教授

來源：2017年於哈佛商學院戰略與競爭力研究所印度分所的演講

當我們談略戰略的時候，很多人都會對五力框架很熟悉。基於我們多年的觀察，行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。

這五種力量是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅和同行業競爭者的競爭。

卡車行業案例

我們以卡車產業為例。這是一個簡單的例子，但是一個很艱難的產業。這個產業裡有很多股激烈的競爭力量在相互博弈，圍繞著卡車的製造商有很多價格上的博弈。

卡車製造商有很多潛在的選擇標準，滿足了這些標準成本提就會高，那麼製造商就只能考慮把成本傳遞到客戶層面，讓客戶買單。

但客戶組成了車隊形成了聯盟，又有很強的議價能力，所以很難提高卡車的價格，因為客戶有很強的議價能力來降低價格。所以卡車製造商遭受兩面夾攻。

作為卡車製造商，要在工廠內組裝，需要來自供應商的引擎、動力總成等等這些組件。這些供應商都是很大的品牌，而且卡車公司很在意這些零配件的品牌，他們專門提出對於零配件的一些要求，指定像引擎這些特定部件的品牌。

所以對於供應商你又有點無可奈何，供應商跟客戶又有一定的聯繫，兩面夾擊，導致了處於中間的卡車製造商很尷尬。這是北美的例子，但是在世界上的其他地方產業結構大致是一樣的。

而且，這個行業不難進入，進入壁壘也是產業分析中很重要的一點。當然構建分銷商網絡還是比用零部件組裝卡車要困難。同時，卡車製造商還面臨著來自於替代品的威脅。

替代品是什麼？替代品不是相同產品，而是可以滿足客戶同一需求的其他產品。對於卡車製造商而言，客戶可以不用卡車運輸，而選擇鐵路運輸或水路運輸。

這是經典的一個例子，當你在系統分析產業的時候，要留意什麼是產業裡的競爭驅動力，它們是如何變化的？它們是變好了還是變壞了？新出現的競爭關係來自於哪裡？這些都是你要成功必須要考慮的點。

工業氣體行業案例

另外一個例子是工業氣體行業，像氫氣、氬氣這一些。初步看，反應是天吶！這是一個很難賺錢的生意，或者說不是一個有利可圖的產業。

首先，工業氣體是大宗商品，氫氣是氫氣，我如何通過賣它來賺錢？特別是當我賣給那些大客戶們的時候，他們都具有很強的議價能力。

工業氣體的上游原料是石油化工產品，我們無法掌控原料價格。原料上漲推動產品價格隨之上漲，我們就面臨著成本增加。看上去產業環境不是特別好。

而且這不是一個很難進入的行業，很多廠商都可以製造氦氣、氫氣，工廠裡都有這些設備。有些工廠企業會覺得我並不需要採購工業氣體，因為完全可以自己在廠裡生產。所以這是一個第一眼你看不出哪裡好的行業。你的第一感覺是這生意不好做，我不做了。

然而關於產業分析，我們不能只停留在表面，要往下深入挖一挖。如果我們往下挖一挖，我們就會發現這是個有趣的、讓人激動的產業。事實上，有企業在這個產業裡做得很好。這是因為停留在表層的分析無法發現背後真正的產業結構。

舉個例子，在這個產業裡有意思的是運輸氣體的成本很高，把工業氣體從你的工廠運輸到客戶手裡需要特殊的車輛運輸，運輸費很高，因為氣體的壓力要求得用液化氣體運輸車泵入高壓液化氣體，送到客戶那裡再泵入工廠裡的儲氣罐。

高昂的運輸費用意味著必須要一定的客戶密度才足以匹配效率，也就是說你必須擁有一定密度的客戶群體。

如果在某個地區只有一個顧客，你費了好大的力把氣體運到這個地方卻只為了一個客戶，那運輸成本會非常高昂，但如果你來這個地方是為了17個客戶，運完一個接著下一個，隨著客戶群體的增加，效率又高，成分也因為分擔而下降。

運輸成本高這個問題就轉換成了進入壁壘，因為當你建立了一定密度的客戶群體並且長期保持合作關係的時候，你的競爭對手就很難再進入這個行業，因為太貴了。對於你的客戶來說，他們不太願意會去嘗試新的供應商，因為他們擔心新供應商的不確定性，如果他們沒有收到預期的工業氣體，他們的工廠就要停工。

在這個例子，我想說的是，在產業分析中，要挖掘其錯綜複雜的價值鏈，我們不能只看到這是大宗商品，然後就得出這是個糟糕的產業。

多深入一些，理解真正的進入壁壘，深入討論真正的供應商和客戶的議價能力，才會發現潛在的利潤空間，能看到這些背後的關係的人做成了巨大的事業。

之前很多人都不願意進入這個產業，對於股票市場來說，一直以來都認為這是個沒前途的行業，但是他們錯了，而對於那些能夠深刻理解這個行業投資者，他們則獲利頗豐。

所以我們發現競爭概念講起來並不那麼複雜，但是真得想要做好卻不那麼簡單，無論對於一家企業還是投資機構來說，能夠搞清楚一個公司是否真正成功，這都是至關重要的。

通用戰略

我們如何才能在行業裡獲得更高的利潤？不論是什麼產業，一直以來獲得競爭優勢只有2種基本方式，這一點從來沒有變過，之後也不會變。

一是差異化，使自己區別於其他的產品或服務。

所以獲得競爭優勢的第一種方式就是通過差異化來獲得更高的價格。如果你與眾不同，你絕對值得更高的價格。如果沒有人願意為你付高的價格，就要問自己，“我們真的特別麼？真得更好麼？”，這是我們需要誠實面對的問題；

二是更低的成本。如果我們可以以更低成本更高效率完成一件事，當然這裡指的不是靠運氣，比如這周碰巧買到了便宜的零部件，而是通過成本結構的改變發現更有效率的做事方式，使其更便宜，這也是我們的競爭優勢。

我們長遠的戰略就從兩者選其一開始，我們是要差異化優勢？還是低成本優勢？但兩者雖然都是正確的，但是很難兼顧，我們很難在選擇差異化，提供更好質量和更好服務的同時提供低價格。所以基於情況二選一，是選擇差異化優勢還是低成本優勢，這是我們需要決定的？

然後我們才能使用價值鏈將其轉換成可行的戰略。

價值鏈指的是，在任何一個生意裡，我們都要經過一系列的環節才能開展生意，是產品進入市場的過程，由多個環節組成，包括進貨物流、運營、生產、出貨物流、營銷與銷售、服務，像是一張企業如何運作的路線圖。

比如在移動通信領域，我們談論設備覆蓋率，我們的電信網絡支持什麼樣的手機，如何讓電信網絡運營的更有效，這樣你的手機才能有信號，才能穩定的進行通話。

然後我們還得搞清楚如何定價，定價在電信行業是件挺複雜的事兒，各種套餐，預付費和後付費等等方式，還有話費訂單處理，營銷公共關係，售後服務等等。

所以，任何業務都有自己的價值鏈。如果你真想用好戰略，肯定要將整個的價值鏈列出來。因為戰略就是貫穿價值鏈的許多選擇，也就是說我到底在運營什麼樣的電信網絡，我的定價策略是什麼樣的，我的手機終端如何與別人區別開來，該用什麼樣的營銷工具和渠道，比如“通過實體店？多少實體店？”“如何營銷我的服務”等等。

戰略與運營效益的區別

戰略就是我們要明晰一系列選擇去運營我們的業務，包括我們要推廣的技術，比如產品的功能和屬性等等這些方面，所以好的戰略在到底需要做什麼樣的決策上是很清晰的。如果我們有足夠多、與眾不同的地方，那麼最終我們就會擁有競爭優勢了。

從價值鏈到戰略前，要先釐清一些概念。第一，運營效益和戰略一樣重要。在我第一次出書時，只關注了戰略，沒有意識到很多企業在做的不是戰略，而是運營效益的最大化。

有很多可以提高效率的方法，比如可以通過買進更好的機器改進生產，有更好的經銷商網絡，更好的推動廣告營銷等等，總之有很多的最佳實踐可以採取。如果不採取最佳運營，公司就會處於下風，什麼戰略都沒用。如果公司不買最先進的機器，競爭對手就會佔據一定優勢，因為你的成本會高很多。

所以我們要明悉的是在公司我們要做的是2件事，一是我們要運營效益最大化，採取最佳的運營方案，如果我們發現有人在客戶關注的問題上做得更好，我們要確保我們也在這一點上達到一定的高度，這是運營效益。

但是運營效益不是戰略，運營效益是指你在同一點上比競爭對手做得更好，這是在同一點上提高標準，你的競爭對手有工廠、機器，如果你先買到機器，你就有一定的競爭優勢直到他們買了機器。

但這不是戰略，戰略是運營效益之上的，你要先運營效益最大化了再談戰略，戰略是可以幫助運營效益最大化，但是包含了選擇，找到商業中你獨一無二的定位。

兩者都很重要，沒有運營效益，再好的戰略都沒用；只有運營效益，沒有戰略也不行，因為運營效益模式是很容易被競爭對手效仿的。如果我們想佔據優勢，兩者我們都得做，我們要分清兩者。

在過去的十幾年裡，我一直在思考是不是可以同時達到差異化和低成本? 答案是通常情況下是不行的，但是也有例外，當你的競爭對手運營效益比較低的時候可以。但如果你的競爭對手也是高運營效益的，這時候就是你要選擇是往低成本方向轉型還是往差異化方向轉型，而不能兼得。

翻譯 | Xiaohua Yu

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