◎ 作 者 / 周敬文
◎ 來 源 / “誠合益管理諮詢”微信公眾號
每到年底時，各個公司都會開始規劃明年的業務目標，制定預算指標。做薪酬的HR們也往往會忙於做相應的新年度人力成本預算，有些國企還需要提前向總部申報當年度工資總額，直接影響到下一的薪酬包。因此人力預算制定，是一個既需要細心、經驗，又需要前瞻、思考的重要工作。本次，我們從人力預算的基礎影響因素出發，為各位HR提出“三定”，即定編制、定標準、定總額的三步驟人力預算實施方法，並且從人力資源提升專業價值的角度，為HR提供把控人力預算總額的核心原則。
每到年底時，HR夥伴們就特別忙碌，又是年會、又是年終績效考評、績效獎金，做薪酬的夥伴們還會有一個關係全體員工切身利益的重要大事，明年人力成本預算的核定。
說到人力成本預算，一般員工感受不到這和自己有啥關聯度，但是如果說明年公司能不能漲薪，明年提級比例有多高，那大家興趣就來啦。但其實這些問題的答案都是由一個公司的人力成本預算總額所決定的，所以熟悉薪酬管理工作的HR在編制年度人力預算時都需要非常謹慎、考慮全面，而沒有接觸過預算編制的HR，可能一看到海量的數據、複雜的表格，立刻一片茫然。今天我們就和大家一起來交流下，人力成本預算到底應該包括哪些內容，如何通過“三定”步驟科學合理地制定出年度人力預算。
一、人力成本預算定義
首先我們必須要明確，我們每一年為什麼要提前做預算，有的HR說好像企業以前沒有特別認真做過預算，一年也過下來了，那現在為什麼越來越多的企業開始重視預算這件工作，甚至啟動全面預算管理。
其實，這是伴隨企業規模與發展階段的一種更高管理要求，希望通過預算管理來實現精細化管理，避免無效的資源浪費，或者由於支出的過度擴張造成公司現金流、資金鍊的斷裂。因此，預算管理是一種管理工具，也是一套系統的方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，並預測現金流量和利潤。
人工成本從使用場景不同，又可以有兩種含義：一種是廣義的人工成本，即所有用於員工身上的錢都是人工成本，這是從人力資源的選用育留管理角度來看的人工成本，還有一種是狹義的人工成本，就是從財務預算編制角度，根據會計處理準則所說的人工成本。
通過圖示對兩種成本的包含範圍做一個比較，財務概念的人力成本主要涉及使用成本、開發成本和離職補償成本中的顯性支出。
根據勞動部（1997）261號文件規定，企業人工成本包括：職工工資總額，社會保險費，職工福利費，職工教育費，勞動保護費、職工住房費用和其他人工成本費用等7大項。
對概念做清晰的分析，其目的是有助於我們對相應數據做進一步的統計、分析與使用，進而能科學全面地制定年度成本預算。
二、運用“三定”編制年度人力預算
從人力成本概念的本質出發，就是花在員工身上的錢，它有兩個核心變量因素，第一是企業的人員數量，人越多理論上要支付的成本肯定越高，第二是企業的付薪水平，如果企業薪酬策略採用的是領先市場戰略，那麼他給員工支付的人力成本標準一定會高於同行業其他企業，也會影響到最終的成本預算總額。所以，我們在編制人力預算時，可以通過“三定”步驟來實施，即定編制（人）、定標準（錢）、定總額，以保障預算的合理、全面。
第一定：定編制
因為錢是投在人的身上，所以人是花錢的基礎，核定明年需要多少人就是人力成本預算核定基礎。
如何準確核定編制，我們需要抓住一個基本點，兩條核心線，同時運用科學的編制核定方法。
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一個基本點：公司未來的戰略及業務發展目標。這決定了公司的核心任務、關鍵人才要求。
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兩條核心線：一條是人才的需求線，從公司關鍵任務引導出未來組織架構設計調整，部門定位及職責明晰，並由此進一步細化定崗定編；另一條是人才的供給線，從公司現有人才資源儲備出發，對人員能力、數量情況實施盤點。需求與供給之間的差距，就是明年人力資源配置工作方面的重點。
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科學的編制核定方法：我們在項目中，總結了誠合益原創TBF 人員定編思路模型，區分不同類別崗位，用不同的方法實施崗位編制核定。如項目型公司，項目人員可以依據項目規模、項目難度以及以往項目人員配比經驗去確定明年項目人員配比總額，這就是業務人員關鍵驅動因素分析方法的使用；而財務、人力等職能支持人員，則可以按照職能業務配比法，根據新的一年需要服務的整體項目業務規模額、人員量酌情增減職能支持人員。
最後對比編制需求與現有人員盤點的差額，通過與各部門進行溝通確認，可以明確增減額情況，從而明確下一年內部人員調配計劃、外部招聘計劃、人員精簡計劃等。
第二定：定標準
知道明年一共有多少人，是增加人，還是減少人之後，如果再知道不同的人按照什麼標準實施人工成本支付，人工成本預算就馬上可以算出。所以我們接下來是要明確不同人員的對應成本標準。
從成本受影響因素的不同，我們可以把人力成本區分為固定成本與浮動成本兩類。
固定人工成本就是不管是否出業績，只要這個人在公司我們就得支付的費用，這類成本核定與人數密切掛鉤。
浮動人工成本是根據業績的不同而會有變化的人工支出，例如我們常說的獎金、佣金等績效類薪酬都屬於這種。浮動成本有可能是與人數間沒有直接對接關係的，它更多是與業績目標、績效激勵制度相關聯，所以對此的預測要用不一樣的方法。
1.核定固定人工成本
由於固定人工成本的規模主要取決於人員的規模及人員的職級情況，因此我們在核定此項成本時，可以區分現有人員與變化人員實施分別測算。
現有人員是公司目前已經有的人員數量，一般來說除非裁員，這些人員的費用是會在下一年穩定維持，所以在做人工成本測算時可以把此作為費用測算的底層基礎數據。
變化人員指當年新進或等級變化的人員。由於他們是在一年的中間發生，所以可以就變化人員的成本增減做一個單獨測算表，然後加上前期現有人員費用總額就可以獲得全年人工成本中固定部分總額。
具體我們可以按照下面的三大步驟來實施測算考慮。
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第一是核定現有人員的固定成本情況
固定成本包括：固定工資中的工資、津貼標準，保障成本中的社保、公積金、住房補貼、年金標準，福利成本中的標準。
這幾方面的標準一般是與員工職級密切相關聯，所以我們可以根據公司薪酬、福利政策確定好相應等級標準後，與現有人員的職級分佈情況相掛鉤，明確現有人員的固定人工成本總額。
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第二是核定新進人員的固定成本情況
設計好2018年人員增減變化表格，將2018年招聘計劃、人員調整計劃以量化表格形式展現，然後通過人員新增表格與成本標準間的公式關聯，呈現出一張人員新增引起的固 定成本標準總額。
舉例來看：
（1）與每個部門溝通確認2020年人員變動計劃，形成單部門人員變動情況表：
（2）彙總各部門人員變動計劃，形成2020年人員變動彙總表：
（3）依據每一級別人工成本標準，核定出明年新進人員帶來的人工成本變動總額：
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第三是核定人員級別調整引起的固定成本情況
主要考慮人員晉升、職級上升所要增加的固定成本標準。在這裡我們主要要明確人員晉升比例、晉升幅度，進而根據標準間的差額情況，大概匡算明年要增加的固定成本總額。
2.核定浮動成本總額
浮動成本總額核定的根本其實是我們新一年的業務目標，以及對於不同職位類別我們所要採用的激勵類型。目前大家在實踐中使用的績效獎金方式可能有各式各樣的名字，但是從類型中我們可以把它們簡單歸納為目標獎金制與提成制兩大類。
目標獎金制，就是事先為員工核定獎金基數，然後兌現時會按照員工績效得分或績效等級，上下浮動兌現，但浮動範圍一般不超過20%。一般會對職能類別、研發類別人員採用此種獎金制。這類獎金基數往往與員工職級間有關聯關係，因此在核定總額時，可採用類似固定成本核定方法，明確人員數量及對應的職級以及獎金基數標準，以完整兌現來推測獎金總額。
提成制，一般是設定一個業績目標和相對應的提成比例，員工的獎金數額主要依賴於業績完成情況，上下浮動差會很大。一般對一線銷售人員往往會以個人或團隊的形式採用此種獎金制，在日常實踐中技能人員常見的計件制、項目團隊的項目獎金制等，也都可以視同為這一類別。這種獎金由於主要是與業績關聯，因此我們在核定時，主要任務是與業務部門溝通明年的業績目標設定情況，通過預估業績達成或略超狀況下的兌現原則來測算獎金總額情況。
3.核定其他成本總額，既要關注顯性成本，也要關注隱性成本
在核定人力預算時，顯性要給員工發的錢，這往往容易被想到，但是公司為了培養、發展人員，還會有一些教育培訓、勞動保護、工會經費等專項成本需要單獨核定。這些費用與我們的工資總額之間從財務規定上有些是有法定比例關聯關係的，大家在制定預算時可以予以參考。
有些企業在做人力預算時，一但感覺費用比較緊，馬上就會想到把培訓費、員工活動費用給砍掉，這樣做表面上看，顯性成本是節約了，但是很多隱性成本其實是被企業忽略了。例如，員工的培訓費是顯性成本，但是不給員工培訓，帶來員工整體技能低下，造成生產上的浪費其實背後的隱性成本更大。還有些企業效益不好時，或是指標壓力大時，企業就會拒絕做任何文化活動，結果帶來員工工作狀態的疲乏，在崗位上消極怠工，部門間相互隔閡，對企業經營影響更大。所以我們在做控制成本的舉動時，一定要既關注顯性成本，更考慮隱性成本，不要因小失大。
第三定：定總額
通過前兩步的人與標準的核定，其實我們已經得出了一個人力成本總額數據，但是這還只是我們自下而上，逐項累加預計的人工成本總額情況，最終總額確定要取決於公司整體經營目標達成要求，要從有利於公司效能提升角度實施把控。
從總額把控的總原則來看，公司應該基於人均效能把控人員總量、基於營收目標確定人工成本總額。
一方面，我們在預算核定過程中，必須密切與財務溝通，瞭解為了達成公司的最終利潤目標，全面預算中，人力成本總額費用的控制底線是在哪裡。當發現財務的要求與我們前期的核定總額間有差距時，就要逐項去做二次核算，哪些是可以收緊的，哪些是必須保障的。
另一方面，人力資源自身要提高數據分析的能力，主動發現人力資源投入待改善點，為公司人員控制、人力成本優化及人均效能提升提出決策依據。
如果是數據搬運工級別的HR，雖然在數據的整理方面也做了大量的工作，但是沒有從數據的內在邏輯上去分析現有人力成本投入在不同科目上的合理性，沒有比較不同部門間的人力成本投入產出比，放在老闆面前僅僅是一堆冷冰冰的數據。
而有分析性思維的HR，就會把人力成本、人數與公司的營業產出間建立聯繫，比較公司與同行對標間的差距情況，比較公司內部不同業務單元間的差距情況，進而提出後期優化改進建議。
因此我們不能單純把人力成本預算工作作為一個簡單的數字統計工作，而是要始終圍繞經營目標，通過智慧地分析數據、轉換數據，展現我們的HR專業價值。
在整個經濟形勢處於逆勢的大環境下，每個公司都會更加關注資本效能的最優化，作為人力資源，更是要在此時把握住自己的核心價值：基於業務戰略搭建有效的管理機制，合理差異化地對人力資源進行配置、激勵與管理，提升企業人力資本效能。
在制定年度人力預算時，希望各位HR可以站在人與錢兩大資源如何更有效配置的角度，去認真思考我們為大家總結的六大核心問題，並結合企業實際構建對應的六大機制，從當下到長遠全盤思考與操作，擴展思維、多種手段，創造性實現人力效能提升。
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