盒馬店還想怎麼開？
3月19日，盒馬召開新年戰略發佈會。會上，盒馬總裁侯毅對疫情期間盒馬的表現做出總結和思考——無論是開店、商品品類、人力還是配送，此次疫情對盒馬產生的影響是全面且長期的。以“共享員工”為例，盒馬決定將其升級為一項長期的策略，作為盒馬人才運營平臺化的重要一步。
同時，侯毅還宣佈了“兩個一百”的新年開店計劃：到2020年底，盒馬將在全國範圍內新開出100家盒馬鮮生大店，在上海至少開出100家盒馬mini店，覆蓋整個城市。基於這樣的開店計劃，侯毅希望一年後的盒馬能真正和競爭對手拉開差距，銷售額至少翻一番甚至兩番。
盒馬mini將佔據最重要的一席。按照侯毅的設想，盒馬鮮生大店和盒馬mini都將長期存在，打好組合拳：在大店完成主城區核心商圈的覆蓋之後，由mini店完成更加密集的滲透，併成為盒馬走入下沉市場的加速器。
隨著盒馬對城市核心區域完整覆蓋，盒馬鮮生大店的開店速度將逐漸放慢，更多承擔建立品牌和用戶心智的職責。在供應鏈上，盒馬鮮生大店仍將起到示範的作用。由於實行採購一體化的機制，大店為盒馬mini提供了優質的品類體系。
新銷售目標也顯示著盒馬mini戰略地位的繼續提升。盒馬方面曾向36氪透露，未來幾年裡，盒馬mini的銷售額將佔盒馬總銷售額的50%。
發佈會上，侯毅還做出一個更大膽的判斷：“盒馬mini會是我們的終極目標，也將是生鮮電商的主要模式。”
為什麼是盒馬mini？
為驗證這一判斷，盒馬花費了整整一年時間，期間不惜花費大量資金孵化多個全新業態，甚至開設了70多家前置倉業態盒馬小站，即使侯毅曾在多個場合公開提出前置倉的種種弊端。
菜市、便利店、購物中心，是早已明確不會大規模鋪開的幾個業態。它們更像是盒馬為持續打造品牌、給用戶製造新鮮感的一番操作，更現實地是，盒馬仍需要花費很大力氣在生鮮市場站穩腳跟，其他業態的優先級都沒那麼高。
因此，長達一年的測試期內，盒馬實際關注的是盒馬mini和盒馬小站之間的業績競賽。
在擴店速度的比拼中，盒馬小站更勝一籌。由於開店成本和門店選址要求更低，僅在測試期，盒馬小站已開出70家，並走出上海，滲透進杭州等周邊城市。同期盒馬mini只開出6家。
但門店數量和銷售額卻不成正比：盒馬小站整體的銷售低於盒馬mini，單店坪效也相差4倍；盈利能力上更是相差甚遠。根據盒馬官方給出的說法，盒馬mini首店開設不到半年，已開始盈利，財務模型基本跑通。驗證完財務模型後，規模化只是時間問題，而前置倉始終繞不開高損耗和高履約成本的問題。
此外，盒馬mini無論在流量獲取還是商品結構上都優於盒馬小站。
流量獲取上，盒馬mini與盒馬鮮生大店一致，也具備新零售的特徵，能同時在線上線下引流，而盒馬小站只有線上一個渠道獲取流量的場景，仍然需要靠燒錢補貼來不斷拉新。品類上，盒馬mini的可能性更多，與大店類似，盒馬mini也可以做到對食品的成品和半成品進行加工，而盒馬小站完全不具備這一功能。
簡而言之，盒馬官方認為，mini店是兼顧成本、效率、流量、供應鏈等諸多因素的最佳解決方案。侯毅透露，即使在疫情期間盒馬小站已經盈利，但盒馬仍然決定放棄這個業態，大部分盒馬小站將升級為盒馬mini，部分盒馬小站會直接關停。
盒馬mini並非盒馬的獨創，大量的商超和生鮮玩家都已開始試水。沃爾瑪社區店、永輝mini都已頗具規模，大潤發等玩家也都在入局的路上。眾多有資本有強大供應鏈實力的玩家入局，盒馬mini如何突圍？
一方面是技術，作為原生的新零售玩家，盒馬mini依然採用全盤的數字化和智能化，目前每家門店線上銷售都在50%以上；一方面是供應鏈，盒馬仍將不斷提升品類差異化能力，加大力度建設蔬菜和水果基地。侯毅提出，到2020年底，盒馬或實現50%的獨家商品。
疫情給盒馬帶來了什麼？
20年難遇的疫情，也在一定程度上影響盒馬的發展軌跡。
最直觀的體現是訂單、銷量、用戶等數字的大幅提升。盒馬鮮生在疫情期間線上訂單數量同比大漲220%。Quest Mobile數據也顯示，盒馬鮮生App今年春節日均DAU同比增長127.5%。侯毅認為，經此一役，線上買菜已成為必然趨勢，中老年人開始適應線上買菜，這一習慣在疫情之後仍會保留。盒馬需要通過打造獨家商品和會員服務以做好用戶留存。不過，有幾個核心指標仍會回落：線上買菜的客單價、毛利結構、損耗、配送成本。
一個更意外的收穫與圈地相關。疫情過後，行業集中度將大幅提升，不少線下商超、餐飲玩家會退出生鮮市場，市場會空置出大量門店，這為盒馬新店選址帶來很大助力。而至於外界一直猜測的盒馬mini未來將開放加盟的問題，侯毅表示，這取決於每一家店是否都能賺錢，等到盒馬完成階段性擴張，開出100至200家之後才會考慮加盟模式。
疫情的突然爆發，也令盒馬開始重視加工環節更少的熟菜和半成品等品類。
今年盒馬首次成立了一個半成品一級部門——3R事業部，希望通過組織上的升級，快速擴張這一品類。除了基於疫情得出的經驗，半成品現有的市場環境也是盒馬考量的重要因素。在國內，半成品市場的發展空間很大，但此前更多是作為便利店商超的補充品類，至今也沒有長出一個大玩家。盒馬希望通過加大投入這一品類，與傳統大賣場和商超拉開差距。
人才運營方面，全自營模式的盒馬也有了新的嘗試。非常時期，為了補充人力，盒馬在行業內發起了“共享員工”的活動，從40多家餐飲企業中聘得5000名“臨時員工”。這本是個臨時的舉措，但盒馬因此意識到，在特殊情況下，自營模式的人力資源缺口很難完全自主解決。盒馬設想，未來是否能建成一個社會化的共享員工體系，快速將社會閒置人員組織起來，迅速來盒馬上崗。據盒馬方面透露，該平臺將於4月上線。
對於一家生鮮企業而言，特殊時期最大的挑戰仍然是供應鏈的穩定性。盒馬已擁有自營的加工中心，但由於智能化程度不夠，在疫情期間，產能遠遠跟不上需求，無法消化突然湧入的訂單。接下來，盒馬將繼續增加智能化設備，提升全國的加工廠能力，練好供應鏈內功。
疫情也讓盒馬開始嘗試更靈活的配送方式。2020年春節，盒馬全國200多家門店保留了七成運力，但仍然很難承載新增的訂單，尤其在配送員無法進入小區，門店配送服務能力受限的現實情況下，盒馬開始嘗試“社區團購”，將原先零散配送訂單整合送到小區自提。
此前，盒馬線下門店已配有微信“盒粉群”，疫情期間，杭州、西安、北京等城市部分小區用戶自發在“盒粉群”拼單，由小區內居住的盒馬工作人員在當晚彙總，次日進行配送。據接近盒馬的人士向36氪透露，盒馬已內測一套新的社區團購下單系統，用戶可通過該系統直接線上下單，配送到社區。至於該服務是否長期存在，取決於測試效果。
無論是疫情下的迅速轉變還是新的店型戰略，盒馬都在嘗試做出新的突破。這也是侯毅的願望：“盒馬希望給大家的印象是不斷改變自己，繼續引領市場。”
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