2018年7月，一則關於德邦的新聞，引發了行業內外的重點關注：德邦物流正式宣佈更名為“德邦快遞”，並宣告公司的戰略轉型。德邦為什麼要改名？改名背後的德邦快遞有哪些戰略調整？效果如何？里斯戰略定位諮詢將從戰略定位的視角，刨析德邦在戰略上的得與失，供讀者賞析。
作者：里斯戰略定位諮詢 分析師 陸禕晨
·01· 德邦的發展史：引領行業的三次創新
相比於“德邦快遞”，依靠零擔物流起家的“德邦物流”更被大眾所熟知。1996年，德邦快遞的創始人崔維星先生正式涉足貨運領域，在廣東創辦了德邦快遞的前身——“崔氏貨運公司”，經過二十多年的不斷髮展，德邦已經成為能夠提供快遞、快運、供應鏈等服務的綜合物流供應商。回溯過去我們發現，是引領行業的三次創新支撐著德邦的不斷成長。
A、第一次創新：
1998年，通過承包南航老幹部客貨運處（簡稱“南航老幹”），獲得南航空運代理權資質，德邦推出了航空合大票的全新運輸模式，使傳統航空貨運的盈利方式發生根本性改變，推動整個航空貨代行業的一次革新。
B、第二次創新：
做航空貨運代理，處處受制於航空公司的牽制，再加上審批政策放寬，導致空運代理人的競爭越來越激烈。面對這種局面，在2001年，德邦物流把握汽車運輸即將爆發的時期，進軍國內公路汽運領域，推出物流行業內首創的“卡車航班”業務，憑藉著“空運速度、汽運價格”的優勢，迅速佔領零擔物流的中高端市場，成為名副其實的“零擔之王”。
C、第三次創新：
隨著電商的高速發展，快遞企業紛紛迎來爆發式增長。物流行業內曾流行這樣一句話，“零擔企業逃不過最終被快遞企業收購的命運”。作為零擔之王的德邦，不甘於淪為快遞企業的收購對象，選擇更具差異化的競爭路線，以“大件快遞”作為企業經營的核心，從物流公司升級為快遞公司，正式參與快遞市場的競爭。
·02· 德邦成功的背後：把握品類發展趨勢，不斷進行品類創新
A、從航空貨運轉向公路運輸，成就“零擔之王”
中國公路運輸的高速發展離不開“九五”、“十五”期間政府大力推動的公路基礎建設。通過大規模投資公路建設、優化路網網絡佈局等一系列措施，無論是公路通車總里程還是公路通達深度，均實現跨越式發展，中國公路運輸市場也迎來高速發展期。
當時的德邦正是識別出公路運輸市場的巨大發展潛力，順應行業發展趨勢，從航空貨運切入更大的賽道，發力公路汽運。進入公路貨運行業後，德邦把經營重點放在廣大中小客戶，利用早期積累的航空合大票經驗，以零散貨物運輸作為自己的核心業務，開創公路零擔運輸這一競爭藍海市場。
而隨著越來越多中小型企業進入公路汽運市場，為應對競爭，德邦利用自身直營企業的經營優勢，創新性推出“精準卡航”產品，通過建立標準化的服務體系，突出“快速”和“準時”，在同質化的競爭中脫穎而出，迅速搶佔零擔物流的中高端市場。同時，在產品、服務、運輸車輛等關鍵環節進行戰略性投入，形成競爭對手難以逾越的競爭壁壘，最終成就德邦的“零擔之王”。
B、從物流升級為快遞，打造“大件之王”
中國快遞市場的迅速崛起背後的核心原因之一是依靠電商的高速發展，但隨著近兩年電商的增速放緩、高端商務件的天花板到來，無論是業務量還是營業收入，中國快遞市場的增速逐年放緩，傳統快遞市場的競爭愈發激烈，順豐、中通、韻達等快遞企業也都紛紛尋找新的增長點。
不僅僅是快遞公司在尋求新的增長點，我們可以看到，電商平臺為了保持持續高增長，在服裝、食品、數碼3C、小家電等行業的電商滲透率到達一定瓶頸後，開始推動大件商品的線上銷售。越來越多的大件商品，如家電、傢俱、建材、衛浴等，都紛紛開啟線上渠道的銷售。而支撐著快遞行業持續增長的正是對大件商品的運輸需求。原有零擔物流“點到點”的運輸模式，難以滿足消費者對大件商品送貨上門的需求，必須對原有運輸大件商品的模式進行升級。
另一方面，由於線上渠道的不斷打通，原有線下B2B（經銷商-分銷商-個人）的專業市場也逐漸被打散，出現包裹小型化、運輸高頻化、物流碎片化等新的行業特徵。因此，以快遞的方式進行傳統大件商品的運輸被越來越多的B端客戶接受。中國物流快遞行業的“零擔快遞化”的趨勢愈發明顯。
當“零擔快遞化”的苗頭出現後，德邦迅速把握這樣的戰略機遇，藉助企業本身在重貨市場累積的運輸經驗優勢，順應“零擔快遞化”的發展趨勢，從物流公司正式升級為快遞公司，開創“大件快遞”新品類。德邦快遞以“大件快遞發德邦”對外宣佈戰略轉型，推出全新升級的“大件快遞3.60”產品，以快遞的運輸模式覆蓋3-60kg的大件商品。由於大件商品的單件更高，商戶對全鏈條運輸的要求也就更為嚴苛，作為直營企業的德邦正是看中這樣的需求，以“100%免費上樓”作為差異化和利益點，強化末端的服務能力，以此構建更高的競爭壁壘，增強客戶粘性。
作為品類開創者，德邦在大件快遞品類的競爭中已具備先發優勢。2019年上半年財報顯示，德邦的營業收入118.9億元，其中快遞營業收入為66.77億元，同比增加49.88%，在企業內部的佔比已經超過快運，成為了公司第一大主營業務。相較於原有沒有轉型的零擔企業，德邦快遞仍然存在成為“大件快遞之王”的絕佳戰略機會，扭轉當前的競爭格局。而固守傳統零擔物流的企業，如天地華宇、佳吉快運等，或營收大幅下滑、或被收購，早已失去決戰快遞下半場的機會。
·03· 從品類開創者到領導者，德邦快遞任重道遠
僅僅作為品類開創者，還不足以幫助德邦快遞主導大件快遞品類。我們判斷，隨著零擔快遞化的加速，大件快遞市場容量逐漸擴大，會有更多的企業湧入市場，競爭將會進入白熱化階段。面對大件快遞市場的競爭加劇，德邦要真正成為“大件快遞之王”，掌握在大件快遞品類的絕對話語權，從開創者到領導者，除了加快網絡建設、降本提效等運營效益的優化外，還有兩點需要格外注意：
A、加大投入，快速構建更高的競爭壁壘，否則將功虧一簣
隨著大件快遞市場競爭白熱化，以小件為主營業務的順豐、中通、韻達等快遞公司紛紛佈局大件產品：順豐將重點放在20-100kg的重貨包裹產品，韻達推出涵蓋10-68kg的“168大件”產品，試圖與德邦競爭，搶佔大件快遞市場的份額。安能、壹米滴答等加盟快運企業試圖通過低價的模式重構大件市場的競爭格局，電商或家電企業的垂直物流供應商也紛紛效仿德邦，強化各自在末端派送的服務能力。
除了在產品上不斷模仿德邦外，以順豐為首的企業還通過更激進的方式，短期內捨棄利潤、以大規模的投入補強運營能力，加快中轉場與幹線網絡的佈局，試圖以更快的速度拉近與德邦在大件快遞上的運營差距。以這樣的手段，順豐在大件網絡和末端大件快遞員的佈局已經逐漸趕超德邦，德邦的先發優勢逐步被削弱。
僅僅明確以大件快遞為戰略方向，還不足以幫助德邦取得絕對的領先。過去德邦能夠真正成為“零擔之王”，依靠的不僅僅是明確以“公路零擔運輸”為核心的戰略方向，更是因為在產品、運營、服務、車輛等關鍵環節加大投入，建立一套競爭對手難以複製、難以跟進的戰略配稱系統，構築更高的競爭壁壘，將戰略落地。
更為嚴峻的是，當今德邦面對的競爭對手早已不再像過去一樣都是遊兵散將。面對順豐、中通這樣大體量的競爭對手，要成為真正的“大件之王”，德邦必須持續強化規模效應，以更快的速度在產品、末端服務等關鍵戰略配稱環節進行戰略性投入，搭建一套圍繞大件快遞的、環環相扣的戰略配稱體系，確保100%免費上樓，以此建立更高的競爭壁壘。否則，一旦喪失先發優勢，陷入與競爭對手的同質化競爭，將會給德邦帶來巨大的戰略風險，大件快遞戰略將功虧一簣。
B、大件快遞決勝在C端，必須在C端建立認識，重視心智經營
即使是以To B銷售為主的快遞行業，在C端消費者的心智中建立品牌，同樣具有極大的價值。跨越品牌忠誠度更低的B端客戶，在C端消費者的心智中建立品牌可以讓快遞企業在消費者端變得不可替代，倒逼更多B端選擇，以此拉動銷售並幫助企業實現溢價。
大件快遞的決勝要素在C端消費者。隨著電商滲透率的提升，電商大件商品將逐漸成為大件快遞市場的核心，C端消費者作為收貨方，會逐漸影響B端商戶對大件快遞供應商的選擇。普通消費者對大件商品送貨上樓的需求是一眾加盟快遞企業無法滿足的痛點。更重要的是，心智厭惡混亂，消費者一旦認定某一快遞，就不容易替換。在C端消費者建立更強的認知壁壘，會給企業帶來更大的競爭優勢和更高的利潤。
從物流升級為快遞，對德邦而言，不僅僅意味著新的戰略機會，而本質上是整個企業從To B端到To C端的升級。To C端也意味著整個營銷方式會發生根本性的變化，以原有僅僅通過快遞員傳播的方式效率偏低，無法在消費者端快速建立品牌。在更為殘酷的競爭環境下，面對已經在C端消費者心智中有一定認知的順豐、中通等快遞公司，品牌認知本就處於劣勢的德邦若不加緊在營銷層面的投入，重視C端的心智經營，將逐步喪失在大件快遞競爭中的主動權。
大件快遞的決勝在C端，德邦的未來就在C端。只有通過強化營銷、搶佔更高的心智份額，重視C端消費者的心智經營，才能幫助德邦致勝大件快遞！
結語
處於戰略轉型陣痛期的德邦仍然存在主導大件快遞品類，成為“大件之王”的戰略機會。然而，若不能短期快速在大件快遞進行戰略性投入，在心智層面和運營層面建立更高的競爭壁壘，德邦將逐漸喪失先發優勢，被一眾競爭對手反超。從品類的開創者到領導者，德邦快遞的發展之路依舊漫長！
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