想必年后很多很多企业有很多员工离职，企业面临新一轮的招聘，老板找来hr谈话，hr也说不上来1.2.3，最后也只能继续招人。
可是在2018年，也是这样过来的，每年都会有大规模员工离职，也会有大规模员工进来，不断地洗牌之下，很少能留下来人才！
相对于很多企业，公司的管理与福利都是跟得上的，并且在业内口碑也不错，那么问题出在了哪里？
80%的员工离职都是因为自己的领导！
马云曾经说过：员工离职无非是两个原因，挣得少，或者是干的不爽！
但是很少有员工是因为挣得少而离开一个企业，因为行业内岗位的平均薪资都是差不多的，在一家公司待过了一段时间之后薪资会远高于平均薪资！
绝大部分员工的离职是因为他干的不爽！
绝大部分员工的不爽是因为自己的领导有问题！当然这并不能排除员工自身有问题！
笔者曾经跟hr业界的一位大牛有过长时间交流，这位业界大牛说：80%的员工离职都是因为领导傻*！
与自己领导的问题，才是一个企业的核心问题！
很多老板都非常喜欢用一个人暂时接替着领导的职位，但是后来一直没有物色到新的角色，但是新领导上位虽没有大作为，但也算是勉强合格，新领导没有来，暂时接替领导职位的人成了新的领导！
这其实是一个非常不正确的决策，要是没有新的领导，那么最好的办法就是一直空缺，哪怕是老板亲自带领一个部门，也比暂时找人救火要强很多！
渐渐地职场上的主力军换位90后，现在八零后成员已经统统面临40岁大关，即便是最年轻的80后，今年也已经是30岁。
九零后在职场上的最大特点便是我想要干的爽！干的不爽我就辞职，我不会找好下家，我就要裸辞，即便是你不发我薪水，我明天依旧不来了。
与领导一言不合顶撞起来，双方脸红脖子粗是非常常见的事。一言不和拍桌子有人也是非常普遍的事。
这其实并不是一件坏事！
在一般的企业内有这样一个恶性现状：所有员工唯领导马首是瞻，领导说怎么做就怎么做，没有人反驳，领导提出意见大家集体说好，但是最后实施的时候，各个叫苦连天，方案怎么不合理……
各位领导可以仔细观察一下自己的企业是不是也有这种问题，有问题大家不说才是最大的问题！
作为领导者最低的底线就是尊重自己员工的专业性！
很多领导招聘来部分岗位，但是却想着按照自己的想法来，像是类似五彩斑斓的黑，或者是看起来很长，读起来很短的文章……
做管理就是招聘来专业的人来为我们盈利！
既然他们专业，那就不要提出外行人的要求，甲方不懂提出过分要求，可以理解，领导不懂，提出过分要求就是领导的问题！
不要说：刘备说需要箭，后来便有了诸葛亮草船借箭的故事……等等案例！
因为故事的主角是诸葛亮！多少钱才能雇佣到诸葛亮这般人才？最起码几千块钱是不够的！
自己可以不专业，但是要尊重被人专业！
事情往往不是一个人的错，一个人的巴掌也往往拍不响！
若是仅仅是员工的错还好说，要是员工离职是领导的问题，员工除了只能吃一个哑巴亏，有什么办法申诉吗？
很多企业并没有举报机制，其实这个就是公司管理上面的问题！
恒大有一个类似FBI的部门，专门负责调查，当员工对自己的领导不满或者是领导对自己有过分之举，便可以一个电话打给总部，总部会立马核实这件事情。
已经坐实！领导立刻下马！
我们不能与恒大这种大集团相比较，但是老板直通车式邮箱有一个总不过分吧！
给基层员工一个发声的空间，企业才会越来越透明化！
你可以随随便便招聘一个员工，但是不要随随便便晋升一个主管！
对于员工来讲最大的绝望便是——公司很好，平台很好，但是直系领导不好！
作为老板，如果不重视员工的付出，认为一切的结果都是理所当然的，那么这样的公司，也不值得员工热爱和付出。
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
2、底薪低、提成高；
偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
解决方案：
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，制定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
私信小编“绩效”两字，免费发送100分钟薪酬绩效管理内部培训视频。
閱讀更多 掌上薪酬問答 的文章
