A企业是一个生产型的企业,运行了几年之后,老板发现员工的积极性越来越低,于是就让HR想办法来提高员工积极性。HR通过调查发现,员工感觉薪酬没有什么激励性,大家都是在吃大锅饭,于是HR建议老板进行薪酬改革,老板欣然介绍,但是提出了一个条件就是不能涨工资。
HR想出了一个办法,实行多劳多得,就是对你的每个工作都设置单价,你完成了就得到相应的工资。考虑到全厂的公平性,于是方案制作出来之后,就在全厂内运行。各部门看到这个方案后,有的非常的开心,有的皱起了眉头。比如采购部,他们是按照采购的物品赚钱,那么采购量就可以自己控制了,比如备件就可以多采购一些,反正也要用,快消品的质量也稍微差一点,这样可以多采购。但是生产部就比较头疼,有些工作是大家一起完成的,没有办法算到某个人的头疼,再说产量是按照公司要求来的,自己也增加不了。
方案施行了一个月后便被老板制止了,生产部的产量下降了1/3。老板将生产经理叫过来询问原因,生产经理解释说。产量一共就那么多,也可以说蛋糕就这么大,虽然想法很好,多劳多得,但是大家为了让自己的业绩更好,会在交接班的时候动脑筋,以前交接班的时候都把设备调试好,让下一个班直接就能工作,因为按照总产量发工资;而现在按照个人的产量,所以,交接班的时候就没人管了,反正自己当班的时候效率高就行,如果别人高了,那么自己的工资就少了。
A公司因为没有在薪酬改革前做好充分的调查,导致薪酬改革改革后,企业的业绩下降,员工的积极性不高。薪酬的设计影响到员工的实际收入,所以在设计的时候,一定要考察全面,如果在薪酬改革后,出现了员工混子日的现象,可能是出现了以下的几个原因。
1.原有企业文化使然,在没有解决公司的管理问题的情况下,贸然做薪酬改革。
有的企业中,管理者和员工都已经习惯了混日子的生活,薪酬改革后,原则上要促使大家努力工作,但是这个“努力”是相对的,也就是说,相对于其他人而言,我们“突出”一点就可以。而有的管理人员为了平衡以及无声的抗议,默认大家可以不完成工作。
2.变相的降低了员工的工资
为了促使员工做更多的工作,降低了工资的单价,比如说制作一个螺丝以前1角钱,现在5分钱,虽然改革后按照数量给你发工资,但是市场的平均水平是1角钱一个螺丝,那么员工必然不努力工作。
3.薪酬改革后,并没有给员工解释清楚如何赚钱
员工只知道改革后是按照数量赚钱,但是大家不懂得如何计算工资了,当然就没有积极性了,以前至少知道一个月时3000块钱。
所以在做薪酬的改革后,需要经过多次的会议,向员工解释清楚,工资如何计算。这种计算方法越简单越好,当员工每天结束工作时能看到自己今天赚了多少钱,是对员工最好的鼓励。
做薪酬方案,只看冰山一角是不对的。
了解这句话的背后,就需要知道马云对阿里巴巴的人效管理思维:
1、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励)
2、欣赏有价值的失败,奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活,拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位,要先提升它的作用和价值
马云始终认为,企业必须要学会给员工加工资,但不是无条件的加薪。
"3个人干5个人的活,发4个人的工资",这句话最重要的不是如何拿工资,而是如何把"活"做好!这才是关键字!
所谓的"活"——就是企业的工作量,我们要根据工作量来定价,而不是根据现有的工资来分配。
当员工的工作量提高了,那么他的收入就提高,实现多劳多得的效果!
当员工忙不过来的时候,就可以把工作分出去,因为每一个工作都定了价,把工作分出去,对应的钱也就分出去了,这样每个员工的为了保障自己的收入,一定会尽量做好每一件工作!
如果员工总是做不好某项工作,公司也有权利重新分配工作给另一个员工,当然对应的定价也会做重新的分配。
企业要提升人效,首先要打破定编定岗定薪酬的传统思维!而应该要一专多能,一人多岗,让每一个员工的工作量饱和起来!
所以,针对很多大佬的言论,咱们不要盲目操作,要结合实际情况来定,不然就悲催了。
那怎么来实现3个人干5个人的活,发4个人的工资呢?
员工和企业,是一种契约关系。员工付出劳动,企业给予报酬,可能存在不对等,但属于价值交换。
企业管理不是行善,给有价值的人应有的待遇,激发他们工作的积极性,持续发挥价值。
比如华为,华为奋斗者协议下,员工放弃年休假放弃加班工资,每周都有强制加班,但即使这样华为员工这样辛苦,华为仍然备受推崇。原因自然因为华为的待遇——8万员工里,上千人年入500万人,上万人年薪百万,业绩差的员工年终奖一般也都在15个月以上。
所以我们明知华为工作累,却仍然心存向往,员工不是怕工作苦,只是怕工作苦还钱少罢了。
公司和员工最好的关系也跟华为一样,公司感谢员工创造的价值,员工感谢公司给予了相对公平并显得优越的报酬。没有人对公司感激涕零,也没有人叫嚣着公司不公。
基于以上种种,想让员工拼命干,为自己而干?必须懂最具激励的薪酬模式——KSF薪酬全绩效模式
想要留住人才,让员工有持续的加薪空间,但又不增加成本,最好的方法还是让薪酬模式,从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性,以增强薪酬本身的激励性。相比而言,固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力,无法调动员工的主动性和积极性,
工资是死的,人的活力和创造力就死了。所以,对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例,某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点),只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值,所以员工压力不大!每个指标都可以加工资,因为在平衡点的基础上,
- 营业收入每增加5000元,奖励100元,每减少5000元,少发50元;
- 利润额每多1000元,奖励12元,每少500,少发6元;
- 人创营业额,每多400,奖励50,每少400,少发25元;
- 培训员工,每多培训一个小时,奖励50元,每少一个小时,少发25元。
KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。
对企业来说,员工拿的越多,意味着他做出了更好的结果,员工收入越高,企业效益越好!这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如:销售额(产值工资5000元)。2016年全年月均销售500万,以500万为平衡点,高于500万的,每高出10万奖励100元,如低于500万,每低于10万,少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例:也可这样设计:销售额1万=10元,或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如:工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%,最高时达到38%,最低时为22%,数据的波动性很大。经过测算,选取25-27%作为不奖不罚的中间地带,高于27%的,每高0.1%少发10元,低于25%的,没低0.1%,奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是,一定要衡量正负激励的水平。从整体来看,正激励要大于负激励。从个体来看,被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标,正激励要相对大于负激励;被考核人可以完全控制的指标,正激励与负激励可以相当;而对于管理性指标,尤其是责任性、要求性的指标,负激励可以大于正激励。
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理,业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点,等级薪酬也将进一步提高
1)业务经理:年均业绩达到500万以上的业务员,均有机会成为业务经理
2)高级业务经理:一年团队人均业绩达到500万以上,不包含本人业绩,第二年晋升为高级经理,享受更高的提成分配
注释:这种方式是建立在提成的基础上的,年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位,如果员工离职,则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说,高级业务员,业务经理都可以有机会成为内部合伙人,一起分享企业利润红利
个人建议:
可以先做三到五年的合伙人模式,再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股,但是不拥有公司股份,并且合伙人也不享受剩余价值,而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了,说现实的一点,只要比员工把钱放在银行的利润高,那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人:作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人:只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的,就可以成为企业股东或者自己成立分公司,拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后,根据其贡献,制定不同的合伙机制,可参考以下两种
1.契约:测算公司的股本,签订股权代持合同,让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励:通过三到五年的时间,让优秀的员工不断增加公司股份
总结:现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策,所以,没有让公司二婚员工成为利益共同体,所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说,前三个月比较难,因为业务不熟悉,销售技巧也不熟,所以就很难赚到钱,压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高,所以,一些运气不好的业务员,很难挺过这三个月。但是,如果延长考核周期,企业又容易赔钱。所以,必须要哟花薪酬模式,让员工在开单钱,可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式,就是指将员工的工作职责,工作内容,工作项目,工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配,形成一种多劳多得的利益分配机制,
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能,成为复合型人才,同时做更多的事情,也能获得更多的收入。比如:
1)跟单业务员,跟踪生产流程,完成交货,跟单产值工资
2)市场调查员,调研市场,提供完整的市场信息
3)信息统计员,协助统计和分析市场调研的数据
4)客服,对客户进行回访,收集客户反馈
5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料进行数据分析
6)公司里面的行政,后期,美工等工作也可以根据个人能力担任
总结:
管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。
没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!
私信小编“绩效”两字,免费发送100分钟薪酬绩效管理内部培训视频。
閱讀更多 掌上薪酬問答 的文章