當企業面臨客戶質量事故投訴的時候，最重要的是立即採取行動，保護客戶的利益免遭損失。

在質量事故剛發生的時間段裡，就如同是救援的“黃金時間”。在這個階段不應是推卸責任，尋找替罪羊，而是應該根據預先制定好的流程，快速採取行動，把事故造成的損失控制在最小範圍內。

以下我通過一個案例，來為大家介紹六個重要的快速反應行動。同時我們也可以對照此次疫情中的一些情況，看看哪些經驗值得我們借鑑。

案例情況

這是發生在我曾經就任過的公司，一家汽車零部件製造企業。某天，在工廠開晨會的時候，我們收到了一家日本客戶的質量投訴，具體情況是我們的產品標籤貼錯了。

標籤錯誤在物流出貨中是很常見的一種現象，可能有些朋友會感到不以為然。

“不就是貼錯個標籤嘛？好像也不是什麼大不了的事情吧。”

請大家千萬不要輕視這個問題，在汽車製造業裡，標籤錯誤可能會導致客戶生產線停產。

汽車零部件入廠有兩種做法，第一種是原材料先送入整車廠的外部倉庫，拆包並放入直接上生產線的容器內，重新貼上條碼送進廠內。

由於存在二次包裝的活動，這種做法被認為是一種浪費，還會增加質量風險，因此更高階的做法是原材料裝在可以上線的包裝容器內，這樣就無需更換包裝，直接送到線邊裝配，提高了車廠的效率。

我們貼錯標籤的產品就屬於第二種情況，如果客戶工人在領取零件的時候未加註意，就可能導致無法正確裝配，而使得整條生產線停止運轉。

如果造成整車廠停線，對於原材料供應商就是一場災難，需要立即進行整改，賠償損失，甚至是遭到鉅額罰款或新業務開發暫停的處罰。

簡單地說，這次的客訴是“錯誤很低級，後果很嚴重”。

快速反應

我們公司有一套流程，用於對質量問題的快速反應，它也適用於對物流事故的處理，比如包裝破損和這次發生的標籤錯誤。

流程落實在快速行動方面，主要有以下六點內容，這些行動有些是同步進行的，有些需要前面步驟的輸出。

1.講事實，擺數字

首要我們要搞清楚到底發生了什麼事情。在這個階段要做的是講事實，擺道理數字。

大道理誰都能說上兩句，比如標籤錯了，就可以說“估計是某個工人粗心大意咯，沒看清楚零件，憑經驗在操作”。

但真實的情況到底是什麼呢？這是需要通過嚴謹的數據分析和邏輯推理得出的。如何還原問題？這裡就需要使用5W2H的分析方法。

• What happened? 發生了什麼事情？

X產品的標籤錯了。這裡要說明一下，產品的標籤有兩種，分別是產品外包裝托盤和內包裝紙箱的標籤，另外再加上產品，這裡一共是三個檢查點，只有兩個標籤和產品全部都符合，一一對應，才能算是正確的產品，否則就是錯誤的。

以上三種情況都屬於是Bad part，錯誤的產品。根據調查，我們這次的問題包括了第一和第二種情況。

好件的標準是三點全都符合。

• Why is it a problem? 為什麼是個問題？

這簡直就是一次靈魂拷問，為什麼會是個問題？有時候錯誤並不代表嚴重的後果，只要不影響產品的正常使用即可。但標籤錯誤會導致客戶停線損失，這就是一個問題了。

• When detected? 什麼時候發現的問題？

某年某月的某一天，幾點幾分

• Who detected? 誰發現的問題？

客戶倉庫收貨工人。

• Where detected? 在哪裡發現的問題？

客戶倉庫。幸好問題是在倉庫發現的，如果是在生產線上發現的，問題就嚴重了。

• How detected? 如何發現的問題？

當倉庫操作員收到零件時，他檢查了托盤標籤和箱子標籤，然後發現了問題。

666件。

通過5W2H，我們基本瞭解發生的情況。使用數字說話，是企業需要建立的一種文化。

2.篩選Sorting

在客戶倉庫裡發現了不良品，你怎麼保證其餘的產品都是好件？如果還有其他批次、或是在途產品，它們是否也會存在質量問題？

我們可以通過篩選的方法，可以把好件與壞件區分出來，然後進行隔離處理，有以下這些重點：

• 篩選的地點、生產批次、日期、隔離壞件。
• 篩選的數據、缺陷的類型，發現缺陷件的地點，以及結論 。
• 馬上採取什麼措施糾正問題，並能檢測出不良品。

如果回顧一下新冠病毒疫情，我們就會發現兩個事件處理方式的相似點。

當疫情爆發後，需要迅速地排查出被病毒感染的患者，然後進行隔離，安排住院。

發現確診病例的地點需要詳細記錄在案，患病人數每天都進行統計。檢測的方式包含有核酸檢測和臨床症狀等。

為了控制疫情蔓延，我們採取了限制人口流動、勤洗手、戴口罩等措施。

總的來說，不管是質量事故還是病毒防疫，都遵循著“篩選—隔離—統計—糾正”的一系列行動。

3.有沒有類似問題的經驗教訓？

我們公司有一個很好的管理方法，就是把以前發生過的質量事故全部總結成了經驗教訓Lesson Learnt，並且上傳到全球數據庫內，供集團所有人參考查閱。

我們可以在內部網絡裡快速查詢過去的類似案例，從前人留下的經驗中，迅速找到解決問題的捷徑，而不用再去進行重複的、徒勞無用的嘗試。

由於標籤錯誤是一種較常見的問題，因此很快就從數據庫裡找到以前的案例，按圖索驥，參考其他同事留下的記錄和指導意見，很快就制定好的相應行動計劃。

經驗總結是質量管控中的一項重要工作。在這次疫情中，我們也是快速參照了當年SARS的防治經驗，在短短十天內建成”火神山“、”雷神山“兩座醫院，使得武漢地區的疫情得到有效控制。

4.佈置緊急任務

這是在質量事故發生後的24小時內需要執行的任務，包括了在工廠內部和客戶端採取的緊急措施，主要的工作內容有以下4點：

• 誰
• 在哪裡
• 在什麼時間
• 完成什麼任務

在工廠內部的任務是進行篩選，包括了成品和尚未入庫的半成品。隨後是重新檢查了包裝的流程和作業指導書，使用“三點確認”的包裝方式，即在包裝時，一定要核對產品、紙箱標籤和托盤標籤，三點必須一致，產品才能入庫。

在客戶端的倉庫內，我們也派遣了駐廠質量工程師去獲取詳細情況數據，並且在所有倉庫內進行篩選。
從篩選活動中，我們發現了一些細節線索，包括這次事故是該產品首次出貨，而且是在夜班時生產的。但這些信息並不能告訴我們問題的根本原因是什麼，還需要進一步深挖。

5.找出問題根本原因

找出問題根源可以使用因果樹分析和5Why分析法。因果樹分析從人、機、料、法、環五個方面，對造成問題可能的原因進行全方位的分析。

5Why是用來識別和說明因果關係鏈，目的是解決根本原因以防止問題重演。為了識別真正的問題根源，我們就要把問題的因果關係捋清楚，這非常考驗人的邏輯思考能力。

我們需要通過不斷提問前一個事件為什麼會發生，直到回答發現“沒有更好的理由”，到了這個時候，提問者會有一種豁然開朗“啊哈”的感覺。

又或者一個新故障模式被發現時，提問才會停止。5個Why不是說一定就要連問5個問題，有可能問了 1個question就直接擊中命門，也有可能連問10個都沒找到根源。

• 5Why提問的方式有以下這些：
• 處理直接原因會防止同樣的問題再次發生嗎？
• 如果不能，我能夠發現下一級原因嗎？
• 如果不能，我該懷疑什麼才是下一級的原因？
• 我如何才能核實和確認還有下一級的原因呢？
• 處理了這一級原因，能否防止問題再次發生？

由於標籤錯誤的問題原因相對簡單，沒有問到第五個Why就找出了原因。

第一個可能的因素是原來的標籤打印流程存在缺陷，如果工人不小心損壞了標籤，需要重新打印一張新的標籤，由於打印是純手工操作，其中存在著人為失誤的可能。

除此之外，還有一個出錯因素，一個訂單批次的托盤標籤是一起先打印出來的，而托盤包裝是依次完成的，一托盤貨包裝好後，貼上一個標籤。如果包裝計劃調整，可能導致標籤不能按順序使用，造成錯誤。

調查出了為什麼問題會發生的因素以後，我們還要再來一次逆向思維——為什麼沒能夠提前發現問題？

經過調查，我們發現物流發貨工人沒有對外包裝標籤做目視化檢查，也就是說，這是一個流程中的漏洞。

倉庫在發貨的時候，只核對托盤上的主標籤，而不會檢查每箱貨物的標籤，如果前道包裝工序貼錯了標籤，錯誤的產品就會流向客戶。

6.改善行動以及定期回顧

通過正反兩個方向的5Why分析，我們基本搞清楚了這次質量事故的根本原因，接下來就是要制定改進行動。

首先標籤的管控需要加強，一旦打印出的標籤損毀，需要重新清點現存標籤，不得未經檢驗就發放給包裝工人。在包裝時，需要嚴格根據作業指導書，核對產品和紙箱標籤，確保兩者一致。

其次，倉庫發貨工人需要核對托盤主標籤和每個紙箱的產品標籤，確保兩者一致。

這兩步做好了，就等於是把產品、紙箱和托盤三個點都控制住了，理論上不會再出現標籤錯誤的情況。
最後，考慮到目視化檢查存在出錯的可能，倉庫準備購買條形碼掃描設備，通過數字化技術來徹底解決質量隱患。

這些具體行動都有專人負責，明確了計劃完成日期，並且定期回顧進度，對於未按時完成的情況，需要負責人進行解釋，客戶認可後才能獲得適當的延期。

總結重點

當我們面質量事故時，需要採取的快速行動來保護客戶利益免遭損失，這是一種負責任的做法，也是企業應有的擔當。

在調查問題根源的時候，我們需要考慮周詳，不漏掉任何盲點，從人、機、料、法、環這5個方面排查可疑點。

在分配行動任務的時候，工作佈置要細緻，定期回顧。

最重要一點，在質量投訴問題關閉以後，要認真總結經驗教訓，記錄在案，成為寶貴的經驗，並與公司內部同事進行分享。

正所謂“吃一塹，長一智”，掉過的坑不可重蹈覆轍，否則真是太丟人了！

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