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精彩回顧:

會計核算部經理量化考核

會計核算部負責公司會計管理工作，負責準確及時地提供公司內部及外部關聯方進行各項決策所需的支持信息。會計核算（部）經理應該承擔公司在會計核算管理方面的責任，可以下設財務會計、財務分析、出納等崗位。會計核算（部）經理要求有豐富的財務、稅務相關知識，有熟練的財務軟件操作能力，責任心強，原則性強。

1.會計核算（部）經理崗位職責（參考）

（1）負責制定統一的會計政策，如實記錄各類數據，真實反映公司業務和資產債務情況；

（2）指導監督公司會計核算業務；

(3)及時審核處理賬務，有憑有據，核算準確；

(4)規範內部財務報表，準確及時地進行審核和上報；

（5）負責公司各項財務分析活動，及時組織編寫提交分析報告；

（6）組織整理保管印章、文件及會計檔案，並定期進行檢查。

2.會計核算（部）經理量化考核表

會計核算（部）經理量化考核表（示例），如表所示。

審計部經理量化考核

審計（部）經理是企業財務的“電子眼”，主要職責是及時發現資產和資金使用、業務和管理流程上的漏洞，採取預警措施，為企業避免不必要的損失。審計（部）經理負責公司的審計管理工作，要求有較深厚的財務功底，具備溝通協調能力、計劃組織能力，有較強的原則性。

1.審計（部）經理崗位職責（參考）

（1)按照國家審計法規、公司財會審計制度的有關規定，負責擬訂公司具體審計實施細則；

（2)建立對於資產和資金使用的監控機制及其他財務監控機制，發現違規現象，及時採取預警措施；

（3）組織對公司重大經營活動、重大項目、重大經濟合同的審計活動；

（4）全面審查各區域對授權制度和作業流程的執行情況；

（5）定期或不定期地組織必要的專項審計、專案審計和財務收支審計；

（6)支持完成外部審計相關工作。

2.審計（部）經理量化考核表

審計（部）經理量化考核表（示例），如表所示。

知名企業的管理者考核

1.華為

（1）華為從成功實踐和優秀團隊中優先選拔幹部，在主戰場、一線和艱苦地區優先選拔幹部。出成績的團隊出幹部，連續不能實現管理目標的主管要免職，免職部門的副職不許升正職；鼓勵專家型人才進入專家通道。幹部任用的原則是小步快跑，不求全責備、用人所長，這些都是華為的特色。

(2)幹部的選拔任用—價值觀是底線，績效是分水嶺。品德對幹部是一票否決項，黨委就是專門接受相關投訴的。

(3)華為有專門的管理任職資格，並以它對幹部進行牽引，對中高級基層管理者按三到五級進行劃分。強調幹過什麼，能幹什麼，而不是知道什麼，其認證的依據來自實際工作中的行為表現。

（4)對於幹部的能力要求，華為有“幹部四力”的說法，說的是幹部持續取得高績效行為所應該具備的四種能力：決斷力、理解力、執行力、與人連接力。

(5）中基層管理者半年度一考核，中高層管理者年度考核。對幹部實施末位淘汰，開展末位述職。

2、聯想

（1）管理班子“德”的要求。

①敬業精神、上進心、責任感；

②大局觀、胸懷、眼界；

③自知之明，超越自我；

④公正、廉潔自律、謙遜文明。

（2）管理班子“才”的要求。

①敏銳的洞察力；

②富有創新精神；

③善於總結提高；

④強力的務實精神。

(3）考核方式簡述。

形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間，下級對上級的評議，以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在“客戶意識、溝通合作、工作效率”等軟性工作指標方面進行評價，評價結果作為對部門負責人年度績效考核的參考依

據。通過部門互評，發現組織在工作關係方面存在的問題。民主評議的目的是為了考察干部管理業績，為幹部選拔提供參考依據，併為培養幹部及幹部的自我發展提供參考，建立幹部提升的透明、健康發展機制。

3.海爾

海爾對幹部素質的要求有對下、對左右、對上三點。

(1)對下，目的明確，身先士卒；

(2)對左右，矜而不爭，群而不黨，不要為一點小事、小利斤斤計較；

(3)對上，同心同德，大局為重。

4.騰訊

(1）考核指標。企業一把手及部門一把手的績效指標與其

負責的企業或部門的績效指標一致。企業經營班子其他人員，由企業一把手根據其重點分管工作和職權，從企業的KPI和管理要項中分解出相關指標進行確定。

(2）考核內容。KPI、管理要項、行為能力改進與工作創新述職評價和兩級考評。

(3）考核週期。企業領導年度，部門負責人季度或年度。

（4)權重設置：一把手績效關聯制。各級企業總經理和部

門負責承擔所負責企業或部門的績效責任；其所負責企業或部門的績效考評結果，佔其個人考評結果的80%；個人的創新和行為改進佔其考評結果的20%。企業一把手每年中期述職著重考察企業一把手的個人能力、素質，年終考評分值由該企業1月至11月的績效完成情況進行評價，季度考評成績僅作參考。部門一把手的年終述職佔60%的權重，月度或季度考評佔40%的權重。

（5）能力提升。在考核結束後，基層幹部會簽署職業&領導力發展規劃書，對專業能力和領導力的提升進行分析和規劃，並明確具體的行動計劃。

5.阿里巴巴

五級以上幹部採取年度述職的方式。

（1）述職內容。經理級以上人員在年終圍繞本年度工作總結、下年度工作計劃等擬出工作報告，進行述職。述職應表明本年度工作進展情況和取得的成績和貢獻，還應表明存在的缺陷、不足及解決辦法，以及下年度工作目標和重點工作計劃；個人陳述後，還需就其他人員的問題和質疑進行答辯。

（2)述職對象。由人力資源部組織述職，經理級以上人員及述職人員所在部門員工/員工代表參加。

（3）述職評分。由直接上級、總裁、橫向各部門負責人、下屬員工參與評價和打分。

（4）年度考核成績。個人年度考核成績=直接管理部門年度考核成績×50%+職/行業管理下屬部門年度考核平均成績x20%+個人述職考核×30%。

（5）2013年開始，阿里巴巴作為集團的考核指標推行案例制考核，圍繞“創新”“協同”“今天和明天”進行考核，阿里在考核中特別強調對價值觀的考核，屬於互聯網公司中的異類了。

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