现在的人都是怀揣“梦想”上班的，每一个人都想抓住任何机会。因为大家都有一个念想，就是实现财富自由。
但也有不少人勤勤恳恳上班，就是为了“养家糊口”简单点说，人们上班就是为了生存。对于很多人来说，理想、奉献，在实现面前“不值一提”。
那些奉献精神、理想主义、未来发展，对于还处于“温饱”阶段的基层员工面前，都显的尤为的“可笑”。当你生活都处于“艰难”状态时，你还有什么“资格”谈理想、谈奉献精神呢?
但如今社会中却出现了一个怪现状，就是年薪几十万乃至上百万的“高层”，却和月薪只有3、4千的员工讲大局观，甚至谈奉献精神，甚至经常和员工谈理想“畅想”未来。
对于员工来说，本来这些微薄的工资，可能只够自己“活下去”的。但领导却要自己“操碎了心”，管着管哪，甚至是是要做到“精致”。不知道这些和月薪3、4千的基层员工，谈理想、谈奉献精神的领导都是怎么想的?
用嘴“奖励”员工省钱
事实上很多领导道理都懂，他们也知道钱是员工最好的“动力”，但你要知道钱分给员工了，公司的“利润”就会少很多。公司为了保持利润，甚至可能会影响到“高层”的薪资。
在这样的情况下，领导肯定不会轻易的给人加工资。多说一些好话，让你看见未来的“希望”，这样不仅能省钱，还让你干的更加卖力。很多公司领导，都会选择这种办法来“激励”底层员工。
“自大”心理
很多公司的领导和“高层”，都会产生一种优越感，一种“高高在上”，甚至“高人一等”的感觉。尤其是长时间处于公司高层的人，这种心理会越加的严重。
在有些领导眼中，员工就应该“听从”自己，甚至下班之后，还要“随找随到”，不然就觉得员工在和自己作对。甚至有些领导会觉得，员工的饭碗是他们给的。
要知道员工的每一分工资，都是自己辛辛苦苦挣来的，公司不会凭白无故多给他们一分钱，这就是现实。
那些认为员工饭碗是自己“施舍”的领导，其实只是在“自我陶醉”，认为自己非常成功了，没有自己的“施舍”员工都会“饿肚子”。
事实上却是相反的，公司之所以能成功，离不开公司员工的努力，尤其是公司底层员工的付出。他们的薪资没有领导多，但他们的作用却是最大的，发挥的效果也是最好的。
有人说你处于什么样的位置，就会有什么样的思维模式。对于公司领导来说，如果将公司利益最大化，是最优先考虑选项。
当你碰见年薪几十万上百万的领导，和你谈理想、谈奉献精神的时候，你会怎么想呢?
人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但一切只让干活，不让吃肉的行为都是耍流氓。
只有不断增加的劳动量，酬劳却一点不增加，即使加薪也少得可怜，这就扯淡了。
能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！
从人性的角度来看，我永远相信：
- 利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。
- 物质利益是绝大多数人的第一驱动力。
- 只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。
- 人性是逐利的，如果没有利益驱动，员工不会拼命干；
- 人性是懒惰的：如果员工不需要努力就能得到高薪酬，他更不会努力干！
所以：
人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。
华为人才激励机制精髓：
物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面。
在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。”
所以，如果你要想让员工（部下）敬业，就要给他们一个敬业的理由；如果你想让员工（部下）承担责任，就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理，那就是薪酬分配机制。
1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指标
- 2）高毛利产品销售指标
- 3）新客户开发销售（数量或金额）指标
- 4）新市场开发销售指标
- 5）客户服务满意度指标
- 6）客户投诉率或数量指标
- 7）客户开发或服务成本指标
- 8）客户有效服务数量指标
- 9）协助开发产品指标
KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
。
以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：
1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4、及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
5、员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。
实操步骤
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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