在每個人的人生當中呢，用18年的工作時間來做一個統計，你會發現平均。 我們會遇到4.1次的晉升，然後會有1.8次的部門轉換，會有3.5次加入一個新公司。然後會有1.9次被調到新的業務單位，還有2.2次換了一個城市換了一個新的地點。那把所有的這些變化加在一起，你會發現18年的工作當中平均每個人有13.5次的變化，就差不多將近每年都在有一次。
那麼有沒有人，曾經在進入到一個新的崗位或者被升職提拔到一個新的崗位或者是調到一個新的公司之後會覺得不適應了。這個答案是非常普遍，就是大量的人，甚至包括用重金請來的這種空降兵都會出現很多很麻煩的事。把一個東西搞得亂七八糟對吧，阿里也出現過這樣的事，海爾也出現過這樣的事。包括很多國外的也都有過空降兵不適應的狀況，那麼怎麼才能夠有效的去縮短這個履新的損益平衡點？什麼意思呢？就是每一個人加入到一個新的崗位的時候，它有一部分叫做消耗的價值。因為你知道一個新人到了新崗位一定會消耗很多價值，然後到他創造了產生了新的價值。這兩者能夠平衡就叫做損益平衡點。
那麼平均在進行了大量的統計數字之後，平均的損益平衡便發生在6.2個月的時候，就差不多要半年的時間。一個新來的管理者才能夠開始創造正向的價值，在之前他都在損耗很多的成本。那麼如果你學好了一些的方法，你知道怎麼樣去應對一個新環境的話。就有可能6.2個月縮短。
比如說變成三個月或者甚至變成一個月都有可能。那麼如果沒學到呢，常見的陷阱有哪些呢？
第一個陷阱。就是很多人會固守你所擅長的事情，就是你之前在哪個地方用這樣的方法成功了，你到這個地方你覺得還能成功，所以會導致大量的問題所在，這就是有一句名言說，如果你是一個錘子，那麼你看誰都像一個釘子。所以這種方法是導致人們履新失敗的一個非常重要的陷阱。
第二個陷阱。就是深受必須行動的思維所害，就是我得乾點什麼，我必須得讓它變得不一樣對吧。就知道必須行動的思維每一個新的管理者，都不會認為自己來這是度假的對吧。他覺得我來這兒就是要發生改變。
第三個陷阱，就是設立不現實的期望。就是我們還沒有搞清楚這個狀況到底是怎麼回事？我們就設定了一個特別高的目標，進去會導致整個團隊的大混亂。
第三個陷阱，就是試圖做得太多。就是一下子給自己設定的特別多的方向。最後導致整個公司亂成一鍋粥。
第五個陷阱，就是帶著正確答案前去。就是還沒有開始去做事兒呢？就已經有了正確答案了。就覺得這個公司應該怎麼怎麼樣啊。
第六個陷阱，就是專注於錯誤類型的學習。什麼叫專注於錯誤類型的學習？到一個新崗位上應該首先學些什麼，大量的人把自己定義為一個解決問題的專家，所以他到這兒來學習的竟然是專業的技術，學了大量的專業技術讓自己成為這個專業人士。來到這個地方使得其他的人沒法幹活。因為你在這個專項上很強，但是你根本不去管團隊的氛圍。根本不去管團隊的這個關係，也不去管團隊的人的離職率，你在不斷地幹活，這是一個非常重要的問題。
第七個陷阱，就是忽視橫向關係，就是我們很重視縱向關係。重視領導、重視下屬。但是我們其他模塊的人，跟我們的關係就會出現裂痕，配合不到位的地方，這些都是常見的陷阱。
那麼應該怎麼做才能夠使得我們從一個惡性循環跳轉到良性循環的？什麼是惡性循環？就是你什麼都不懂，進來就直接指揮。搞得大家不喜歡你。不喜歡你，這導致業績很糟，業績很糟，導致大家質疑的能力，然後你就更加使勁兒地做事。這樣大家更討厭你。這就是一個惡性循環。那麼良性循環是什麼呢，就是你進來了以後，跟大家關係處得不錯，也搞清楚了各種各樣的狀況，然後一出手做了一件事，就在一個關鍵點上做出了成績。然後得到了大家的認可。大家認可了之後呢，你做事更加的容易，然後再進行下一個計劃。所以聽起來良性循環要比惡性循環美好得多。我們要做到良性循環，一起努力吧。之後會發怎麼適應新工作的方法。
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