知否小姐情感社
从企业hr角度来回答你的问题，你是有责任的，公司人力资源部也是有责任的。
1. 公司人力资源管理制度不规范
国家有劳动法，公司也应该有人事管理制度，选育用留都应该有章可循，不应该是部门经理或者老板一人说了算，你想招人就招人，他想开人就开人。
或许你们公司有相应的制度，但是你作为部门经理，公司是否对你进行了培训或者辞退员工的方法流程告知呢？如果没有，这也是公司人事部门的失职。
你的责任在于没有与人事部门商量就自作主张
我们曾经有一个部门负责人，在员工马上要过试用期时才告诉他不能转正让走人，结果导致仲裁赔偿。
所以你如果发现下属不满意，想让他走人，需要先和人事部门进行协商，看采取哪种方式进行处理，是转岗还是开除，如果开除的话该员工属于哪种情况，比如证明他不能胜任或者违反了相关规定，那是需要证明的。
补救措施
听你说目前面临赔偿，我不知道你是如何告诉员工辞退他的，如果你们公司有规定，比如需要人事部门出具书面文件才算辞退那你口头让他别干了是不算数的。
还有这个员工的情况具体如何，你尽快和人事部门沟通，拿出解决办法。
春与秋职言
小陈是一家公司的经理，有一天他一个做了八年的下属，因为老换份工作来做，正常辞职的话小陈得不到任何好处，于是他想了一个办法。
那就是送给经理5000元钱，希望经可以把自己辞退，因为辞退的话那么公司就要赔偿自己9个月工资，那可是好几万块钱，经理接下钱后，于是第二天就以小陈能力有限为理把小陈给辞退了，小陈也心满意足的拿到了好几万块钱的赔偿。
以上例子出自职场一个真实的例子，我相信这样的事情在其他公司也有发生吧！
那么回到主题，你这样的行为你有责任吗，下面我来说说我的观点
我认为你当然有责任，不知道在你们公司是怎么样，在我们公司你这属于违规操作，因为经理没有辞退人的权利，经理只能把名字上报给人事部，由人事部来决定是调岗还是辞退，在我们公司如果是经理不经过人事部，直接辞退一个人，那么所有的费用于经理来承担。
那么抛开责任，直接开除一个人，好吗？我也来说说我的观点
我认为如果不是接收了好处的话，如果不是犯了原则性的错误的话不应该由接开除一个员工，我自己也是一名管理，对于我来说要是我下属能力不行的话，我认为不适合我的部门，我也会发掘他的特长，看适应那个部门，然后再跟人事部提建议，调到合适的部门去。
总结：我认为做为一个经理，不应该直接开除一名员工，因为这样的话不仅是对员工不负责任，更是对自己不负责任，除非你是故意逼员工主动辞职，一但涉及赔偿问题，那么自己也会受影响。
我是小丸子，以上是我个人观点，谢谢你的阅读，希望阅读完可以给我点赞加关注，关于职场上问题也可以向我提问。
小丸子悟职场
面临赔偿，那就是违法解除合同了。
如果你是经过授权的，那你没责任，顶多难听一些，毕竟闹出了事嘛。
如果你是擅自干的，那你肯定有责任了。这是单位，又不是你家开的小店。
至于“怎么办”？那就要多方活动了。
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如果在辞退之前，上报了相关部门，并得到了批准。离职时手续完备，该你做的那部分一点都拉下，那你没责任。
责任在人事部门，或者其他批准、经办的人。
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虽然是部门经理、是“被辞退者”的领导，但在这单位，你照样要接受制度的约束。
比如辞退这事，单位的标准是什么、批准人是谁、流程是什么、赔偿标准是什么，都有一套内部的制度。
制度最大的作用是约束、避险。约束内部人的行为，并尽可能地规避法律方面的风险。
也许这规定不怎么合理、科学，但在这单位的人，都得遵守。
如果你什么招呼都没打，直接说“你看你，老实巴交一个字说不出来，又根本没想法、没创意，明天别来了”，那责任肯定在你。
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怎么办？
- 自己没责的情况
到你的领导那里，对自己“工作的失误”表示诚恳的歉意、万分的检讨，并表示“我一定负起全责”。
注意态度一定要好，这样才能打动领导，冲淡“索赔事件”带给他的烦恼和愤怒。
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- 自己部分责任的情况
也是一样的套路，先去你的领导那里，对自己“工作的失误”表示诚恳的歉意、万分的检讨，并表示“该负的责任我一定不会后退”。
同样，态度要非常好。
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- 自己全责的情况
自然，是先去你的领导那里检讨、道歉，表示“我一定负起全责”。
态度要异常诚恳，诚恳到让领导感动非常，自愿把这事一揭而过。
然后，就看单位的态度相机行事了。
有位答主提出的办法挺好，个人觉得不防一试。那就是私下里找那个老实员工道歉、沟通，主动赔偿，求得人家的主动撤诉。
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不管是与单位，还是与个人，在沟通的过程中一定要谦虚谨慎，把责任都归到自己身上。千万别甩锅骂人，那只会让事情变得更糟。
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老实、创造力弱，不是法定的辞退事由
如果员工最终被确定“不能胜任工作”，那单位是可以解除劳动合同的。
但要注意是“最终”，也就是说在辞退之前还有一段路要走：
- 一步：有明确的证据，证明“不能胜任工作”；（要有确实的证据，不能“我认为”“我们研究”“我们一致认为”）
- 二步：要调岗，调岗之前要进行相关的培训；（不是随便扔个地方就算是调岗了）
- 三步：调岗之后，仍然“不能胜任工作”（要有确实证据），才能解除合同。
注意，要“确实的、在法律上站得住脚的证据”，以及“培训、调岗”。
老实、创造力弱，从没被法律法规列入“可辞退条件”。
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管理岗的职能是“引导，教导”，而不是“不行就换”，
之所以还不太行，才做了你的下属。如果人家已经很行，要么当了领导，要么跳槽去了更好的单位，没必要待在这里吃气。
之所以当了领导，是因为能力强、工作能拿得下来、能够教导和带领大家一起前进。
当下属中出现诸如“老实、创造力差”的员工时，领导就应负起责任，发挥自己作为领导的能力和水平，帮助下属成长。
如果领导的作用是“不行就换”，那这领导当得未免太过轻松。
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砸人饭碗不是能力，把部门带好才是
有些领导特别喜欢搞清洗，觉得这样能把原来那些“倚老卖老的家伙”给清除干净，留下的都是听话、肯定、跑得快的。
所以一上台就拼命砸人饭碗，想方设法砸人饭碗，“不砸不得活”。
等把别人的饭碗砸干净了，把剩下的都吓住了，“三板斧”也就算是挥完了，没别的本事，再也溅不起水花。
依靠恐吓手段换得暂时的虚假繁荣不叫管理，叫“白色恐怖”，注定难以长久，最终只能作茧自缚。
只有那些科学、合理、尊重他人的管理者，才能取得最终的成功。
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总之，具体有没责任，要看当初辞退时手续、流程是否完备。如完备，责任在别人；如果是擅自所为，那肯定有责任
再者，老实、创新力差不是被辞退的要件，也不是一个负责任、有能力的领导所为。切记！
也许杂谈
按这种情况，你属于随意辞退员工，肯定是有责任的了。而且部门领导应该无权直接辞退员工，只有建议权。
1、下属老实温吞，创造力弱，这个只是他个人的性格。至于他能否胜任工作岗位，得看他的工作成果。
作为部门领导，除了对下属有工作检查及考核的责任外，还应该对下属的能力和特长有个客观的了解。通过用人所长，避人所短来合理分配每一个人的工作内容，尽量人尽其才。
2、另外，作为部门领导，对下属还负有培训、指导等责任。当下属存在工作能力不足，或工作方式方法出现问题时，应该及时进行指导和培训。
如果下属经过多次的指导或培训，还是无法达到工作的要求，则可以对下属进行评估，评估他是否能够胜任这个岗位。
3、如果这个下属经评估，确实不合适这个岗位，部门领导首要考虑的应该是给予调配适合他的岗位。
这个时候可以和公司人力部门进行沟通，采取部门协助的方式来完成岗位调配的工作。作为下属的直接主管，要及时做好员工思想工作。摆出事实和道理，提出下属因工作不胜任而带来的损失和工作危害，注意一点：良好的沟通是解决问题的关键。
4、万一沟通没有成功，而你坚决不想要这位下属。这个时候就要采取一种叫做“劝退”的手段，不过还是建议和人力部门进行沟通，协作完成，因为他们比较专业。
“劝退”可以让公司以较小的代价解决问题。一个员工，如果不是因为犯了严重错误，公司出于发展等原因，主动让这位员工离开，会对这个员工造成心里和经济的伤害，适当给予点补偿也是人之常情。作为部门领导，应该代表员工跟公司领导进行沟通。
5、无故辞退是最没有办法的办法，如果员工起诉，肯定是要背负赔偿责任的。所以，一般公司都不会采取这种无故辞退的做法。
至于事情已经发生了，怎么处理呢？
1、全力收集下属不能胜任岗位工作的证据，注意两个方面：岗位职责的内容、不胜任工作的事实。
2、找员工进行面对面的沟通，摆证据、摆事实，同时寻找一个双方都可以接受的临界点。一般这种情况，虽然公司存在过错，但员工肯定也有不足。所以，可以考虑给予适当的补偿，不走法律程序，双方友好解决问题。
3、作最坏的打算，考虑打官司的可能。
4、将问题解决方案、谈判过程等及时向公司领导报告，取得他的同意。
贰世界
先看下属：下属果真老实，没有要求恢复劳动关系已经算善良。
再来看你：人家没有创造力，就不配跟你做同事了，你的工作也太难做了？幸好不是你做老板，不然你也不配拥有员工。现在赔偿，显然你们当初跟员工之间没有做到有商有量好聚好散，你脱不了的干系。
该怎么办：既然已经到这步了，那就只有往前看。赔偿啊。不然呢？让下属要求恢复劳动关系？
15斤16斤
辞退员工，对于任何公司一个HR部门来说，都是需要慎重考虑的事情，否则一不小心就将面临劳动仲裁。你作为部门领导，是最了解属下的工作能力和工作表现的，你对下属的评价很有可能直接影响到他是去是留，所以你对这件事是有一定责任的。但并不是说因为害怕支付补偿金就不辞退不适应岗位要求的人，养一个闲人也肯定是不合适的，所以这个事情的关注点不在于引发赔偿的对错，而是你提出辞退下属是不是正确的。
下属性子相对比较慢，创造力低，但如果他的工作岗位要求对员工性格要求不高，下属也并未因此影响工作的完成质量等，作为领导则不应辞退该员工
但确实有些岗位工作对员工的反应能力，执行能力，创造力有一定要求，比如销售岗，设计岗。但辞退员工还得要有一个证据，一般来说，需要有一个月度工作评价或者说是月度工作绩效考核，并每月进行绩效结果的反馈沟通，如果连续一段时间，因员工性格原因等造成绩效考核结果一直较差，则能说明该员工和岗位要求可能还是有一定差距，根据公司的绩效考核制度，绩效考核结果如果连续不合格，辞退也是比较有说服力的。但这种最好是在员工试用期内就发现并做决定，这样劳动纠纷的可能性小很多。所以目前你能做的，就是证明你的下属确实不适合这个工作。
希望能帮助到你
一名苦逼的HR
怎么说呢，做为一个职场老狗子，来分析一下你的做法。
一，不知道你们公司是个什么性质的公司，也不知道你们公司是如何授权如何定职定责的，按一般来说，首先你做为一个部门经理中层干部，原则上是没有人事任免权的，只有推荐权和建议权，最终经公司领导决定职工去留，你没有这个意识，说明你们公司的管理制度是有问题的，也说明你对自己的责权利不是很清楚的。
二，你评价别人温吞，没有创造力，这个实在是缺乏依据，太抽象了，一百个人可能有一百种看法，你仅凭一己之见就把人辞退掉，而不是因为别人犯的错误，造成的损失，不是按照法律法规和规章制度。那你的领导是不是也会认为你头脑简单，过于武断，而且还专权擅权。而且，做为你的手下，你不是根据每个人的性格特点能力高低来合理的安排岗位，逐渐提升改变，如果实在是自己也不想干也没有能力再考虑正常的辞退，就这么简单粗暴的一辞了之，也说明你的领导水平和领导意识差强人意。
三，这个事情其实也不是多大的事，就看你的领导怎么看待，说大，把你辞掉也不为过，说小，批评你几句可能就过去了。看你辞退的人是什么用工性质，工作年限，离退休还有几年，你们公司的手续是否合法健全，等等，你们自己先算一个可以承受的标准，再结合他索赔的标准，尽量先协商，双方都能接受，大家都省事，如果协商不了，那就只有接受仲裁或起诉，收集好有利的证据，管好自己的人和嘴，看好自己的所有资料，以防泄密授人以柄，把自己处于被动，立即应诉，但是要做好败诉的准备。一旦败诉就立即赔偿就完了，本来起诉对公司的形象影响就比较大，如果再失信降低信用等级被强执那么损失就更大了。
四，你自己就要深刻汲取这个教训，当领导要有领导的水平，胸怀，艺术，人人有能力个个都听话，要你何用。自己要熟悉自己，那些事能做怎么做，那些事不能做要心里有数。对下属要知人善任，恩威并施，既给压力也给机会，不要因为一时一刻的表现或一人之见就下结论，实在不行的人，也要合理合法的处理，大家好聚好散，青山不改绿水长流，天高路长后会有期。
原上草美
如果你们公司是销售单位，业绩不好的话，可以理解，我经历过那些销售让人窒息的工作压力。
如果你们公司是一般性非销售单位或者部门，这样的人如果老实温吞、创造力弱，但是人品可以执行能力又强你真没必要开人家。你想树立威信那就辞退刺头儿，而不是这种老实本分的人开刀，弄不好会寒其他员工的心。
最后，聪明点的领导想开员工都不会主动要求开了某个人，高级做法都是让那个人“主动辞职”，这样公司还没损失。现在已经这样了，最好的办法是你现在马上以个人的身份去找他赔礼道歉，他现在要求的赔偿看你私人能否解决掉不经过公司。把你的负面影响降到最低。公司高层还能看到你的协调能力。看他老实本分的情况是否原谅你，不行的话就当是个教训吧。
姚叔不可耐
当你提出了这个问题，说明你在这个公司的体质和体系都很弱，公司经济实力弱。
没有一个公司老板希望辞退员工给赔偿金，但是HR做事需要时间和部署。
今天跟你说让你辞人，明天就让你执行，换成任何一个人员工都会要赔偿的。
这个员工离职和辞退也是需要一个流程和制度。
如果想不赔钱或赔的少，那就需要一段时间来搜集这个员工的问题，找出一切违反公司制度的证据，给他施加压力，让他主动辞职。
如果马上让他走，那就多多少少给一些赔偿，这样员工心理也会感受。
也要从员工的角度去处理这个事情。
所以公司在员工关怀这一方面很重要，如果公司是个恶人，员工先入为主的就要跟你斗争到底，部门主管也要在员工工作过程中时刻纠正他问题，要对员工负责，让他真正感受到自己真的不行，对公司的处理方案也就没那么大反应了。
做一个有文采的HR
你这能力？中国比你厉害的一抓一大把，别人可以把你痞得一文不值去上吊！要尽可能因才适用发挥下属特长，为下属创造机会。
