来源|流沙言职
不要冗言赘语却言之无物，说话应该言简意赅——古希腊哲学家毕达哥拉斯
01.
小张的报告
"抱歉，你这个方案无法说服我。我还是没有搞明白我们为什么要开拓华北区域市场。你回去想清楚了再来找我。"
小张的方案被领导打了回来。
领导一周前开会告诉部门的成员，公司最近半年销售额直线下降，希望大家能集思广益，贡献好的点子，来改善这种局面。
小张在会议结束后，便投入紧锣密鼓地信息搜集、市场调研、论证、写报告当中，经过几天加班加点，终于拿出了一份50页的PPT报告。
在报告中，小张用详细的数据、大量的图表来论证"开拓华北区域市场"的重要性和可行性，报告看起来似乎完美。
于是小张拿着报告兴冲冲地找领导汇报，可是领导看了几分钟之后，眉头却紧锁起来。
"第40页，我有个问题......"领导突然发话，并开始向小张询问，小张一紧张，回答得磕磕巴巴。连续问了几个问题，领导似乎都不太满意。
领导脸上似乎写着"为什么你的建议毫无新意"，然后他说："我根本看不出你的建议如何提高销售额。"
小张额头上渗出汗珠，没来得及擦，领导便说出了开篇的那句话。
小张沮丧地走出领导办公室，开始重新翻阅自己的报告：为什么不多写一些如何提高销售的建议呢？不过关于原因我论证得很详细，领导只不过没有仔细看罢了。
小张又懊恼又困惑，不知道领导到底想要什么样的建议。
这是不是像极了我们平时给领导递方案、作报告、提建议的样子：
花了大量时间写出一篇自认为逻辑严谨、排版美观的PPT，却在5分钟之内被领导的一句"没明白你这么建议的原因何在"全盘否定，然后你自己也陷入了自我怀疑。
其实，很多时候，领导要的答案就在我们写的方案或者报告里，我们的问题出在了提建议的呈现方式上。
让方案获得通过的关键点在于——让沟通对象在乎它，想让他们在乎，我们就要学会提出核心建议。
02.
核心建议
麦肯锡的"30秒电梯游说"想必你听说过吧。
假设你和客户同乘一部电梯，他忽然问起你工作进展，客户在下一层就要下电梯，你只有30秒的时间。
你是要长篇累牍地告诉他你的分析过程，还是一个简洁的结论，并说出你为什么有这个想法？
理想状态下，后者大概率会感染客户，让他明白你做的工作，并且还会支持你的工作。
这种提出建议的方式就是我要说的核心建议。
核心建议包含两部分：假设+触动点。
我们来看一个例子：
我们应该开拓华北区域，因为这样可以使我们的销售额提升X元。
这里"应该开拓华北区域"就是假设，也可以理解为"我们要做什么"；"销售额提升X元"就是触动点，也就是"为什么我们要这样做"。
先说做什么，再说为什么要这样，有哪个老板在听建议时会不在乎这两件事呢？
1.假设要简洁而准确。
当我们写下或者说出我们的假设时，应该明确地告诉沟通对象希望他们怎么做，避免使用笼统地描述。
"充分利用""合理安排"这类词不建议使用，因为不同的人会从不同的角度来理解这些语句的含义。
比如这样一条建议：
我们应该充分利用人员优势。
- 有人会认为：我们应该利用那些有核心竞争力的员工；
- 有人则觉得，一些新人虽然没有经验，但是人力成本低；
- 还有人会想：管理者们的上传下达才是这个项目成功的关键。
这样不同的解读会混淆你建议的真实含义，阻碍你方案的通过。
核心建议的假设部分要简洁而准确。
上面这句话如果改进一下，会有完全不同的效果。
"我们应该抽调3名技术骨干和2名中层管理人员来参与这个项目"。
如果这样描述，听者或看你报告的人会很容易理解你的意思，这比"充分利用人员优势"要更具有说服力。
让沟通对象首先理解你建议的含义，在此基础上才有可能促成他们的同意。
2.触动点是沟通对象最关心的衡量标准或目标
触动点像一个开关，它决定了沟通对象是否会对你的想法刮目相看。
1）确定触动点
有些时候触动点显而易见，比如开篇的例子，领导"开门见山"，希望提升销售额。
而更多的时候，触动点可能就没那么明显了。对方可能会像我们丢给他一句笼统的话一样，也给我们一个笼统的要求，那么我们就要搞清楚他们的触动点在哪里。
- 可以索要他们的目标或者计划书，从这些材料中了解他们的标准，这类标准往往就是他们最关心的问题；
- 也可以和他们的团队成员沟通，尽可能多地了解对方关心的问题是什么；
- 再或者你可以直接询问沟通对象，他们有哪些标准和目标。
如果这些方法还是让你对沟通对象的利益关注点有些困惑，那不妨用换位思考，想象一下，如果你是对方，你最关心哪些问题。往往这个时候，答案就呼之欲出了。
需要注意的是，一次找准触动点几乎是不可能的，我们要做好迭代的准备，不断掌握和触动点相关的信息，将其记录下来，随着思考、总结、沟通的进行，触动点会慢慢有了雏形直至完整。
2）尽可能将触动点量化
如果可以，将触动点量化。
"帮助我们提高销售额"这种描述有明显的漏洞，因为1和10000的区别显而易见。
当然，在开始阶段，这只是一个初步的估计值。"使我们的销售额提升X元"，X更像一个占位符，提示我们要将触动点量化。
X可以是具体的数值也可以是百分比，取决于沟通对象希望看到怎样的呈现。
比如，对方想要一个百分比，你却给了一个数值，那对方就不得不做计算；但是对方要数值时，你又给了百分比，对方又会稍感疑惑。
如果你事先了解了沟通对象的诉求，帮他们计算好，这样就能打消他们的疑虑，增加你方案通过的几率。
这就是核心建议的构成部分。
03.
提出核心建议的几个原则
了解了核心建议的构成之后，我们来看在提出核心建议时需要遵循的几个原则，分别是：
- 因人制宜原则
- 有限数量原则
- 重要决策者优先原则
- "先假设，后触动点"原则
1.因人制宜原则
有时候，同样的方案要说服不同的人。核心建议没变，但是沟通对象变了，那么我们就需要因人制宜。
比如，以上面开拓华北区域为例，我们可以这样提出核心建议。
- 面对销售总监：我们应该开拓华北区域，因为这样可以使我们的销售额提升X元。
- 面对财务总监：我们应该开拓华北区域，因为这样可以使得利润增加X元。
- 面对市场总监：我们应该开拓华北区域，因为这样可以占领X%的市场份额。
- 面对 人力总监：我们应该开拓华北区域，由此我们能积累一个数量和多样性都兼具的人才库，同时人力成本还可以控制在X%范围内。
在上面的例子中，我们的假设是一致的，都是"我们应该开拓华北区域"，但是面对不同的沟通对象，将触动点做了调整。
因为不同的利益方的关注点不同，销售总监关注销售额，财务总监关注利润，市场总监关注市场份额，人力总监关注人力成本和人才的培养。
通过因人制宜原则，面对不同利益相关者时，我们更能有的放矢，说服他们。
2.有限数量原则
也有很多时候，我们的汇报对象是一群人，也就是说利益相关者可能都在场，那么只利用上述的原则就行不通了。
这个时候就需要对触动点做一些取舍。
看下面这样的表述：
我们应该开拓华北区域，因为这样可以使我们的销售额提升X元，市场占有率提升Y%,增加A%的客户体验，提升B%的品牌溢价，还能提升C%的系统适用性。
这样的触动点是很全面，可是也会让人有点喘不过气来，反而让沟通对象困惑甚至厌烦。
触动点并非越多越好，一般来讲，控制在3个以内效果最佳。我们可以选择沟通对象最关注的三个点进行描述：
我们应该开拓华北区域，因为这样可以使我们的销售额提升X元，市场占有率提升Y%,品牌溢价提升B%。
显然，这样听者既能快速明白你的建议，又不至于太有负担。
具体选择哪三个，我们通过下面的这个原则加以说明。
3.重要决策者优先原则
当有多人听取你的方案时，选择哪三个或哪两个触动点至关重要，这时我们可以遵循重要决策者优先原则。
在汇报方案之前，我们就需要明确哪些人是决策者，哪些是参与者，然后将自己的核心建议对准具有决策权的主要听众，而不是那些陪坐的人。
我们根据决策者的关注点对我们的触动点进行排序，将最能打动决策者的触动点设定在优先位置。
一种情况是我们的核心建议回答了主要决策者的疑问。
如果首要决策者是销售总监，那么我们的核心建议可能就是：
我们应该开拓华北区域，因为这样可以使我们的销售额提升X元，利润增加Y元，人力成本控制在Z%。
另一种情况是大多数决策者都关心的问题优先。
比如大部分人都关心利润问题，只有人力总监关心人力成本问题，那么就要将触动点中的利润问题放在优先位置表述，而不是人力成本。
像这样：
我们应该开拓华北区域，因为这样可以使得利润增加X元，同时还能积累一个数量和多样性都兼具的人才库，人力成本还可以控制在Y%范围内。
这样保证你的核心建议精准地打到主要决策者心里，让你的主要听众感受到他的利益被重视，你的沟通对象才有可能被说服。
4."先假设，后触动点"原则
很多人在给出核心建议时，表述上采取"先触动点，后假设"的顺序，他们认为通过先表明触动点可以引起利益相关人的注意。但结果未必如此。
现在，假设我走到你的面前，对你说："我可以帮你把收入提高5000元......"，毫无疑问，我引起了你的注意，但同时也产生了风险。
我的本意是想让你听我的后半句话，也就是假设，但是我把触动点放到前面，你只注意到了这个，至少第一时间你只想到这个。
你脑海中蹦出一个可以增加收入的方法，比如跳槽，但是这个方法却和我要给你的假设不一致，我真正的建议是加大你的理财比重。
这样我就多了一项工作：我要说服你丢弃你的想法，再来接受我的想法。我给自己增加了工作量，还是一项颇具挑战的工作，而这个工作原本可以通过正确表述避免。
先提出触动点，我们就丧失了对谈话的控制权。
我们工作当中的很多会议就是因为先提出了触动点，引发听众的发散思维，结果不得不再开一个会来讨论提出者的方案的可行性，原本用来探讨你的想法的时间被无情占用，这种占用有可能还毫无意义。
所以在提出核心建议时，记住要遵循"先假设，后触动点"的顺序。
按照这样的顺序，你的听众会沿着你的思路进行思考，对方会自然而然地按照"结果——原因"的顺序思考。假设是结果，触动点是原因。
我先给出结果，让对方按照自己的结论思考，带他深入了解自己的方案，一步步引导对方，这样就掌握了对话的主动权。
04.
完成核心建议
1.前置
核心建议的作用就是在第一时间引起沟通对象的注意，让他们"在乎它"，因此核心建议一定要放在报告或方案的最前面。
同样的方案内容，核心建议放在开头和结尾效果迥异。
对于决策者，尤其是那些时间非常宝贵的领导或客户，他们希望在最短时间内就能了解你方案的价值，然后做出是与否的决定，想想30秒电梯游说你就能明白个中道理。
长篇累牍的分析之后再给结论和开头就亮明清晰的观点，后者会更加吸引沟通对象的兴趣，让他有探究的欲望。
因此，要把核心建议前置。
2.记录
核心建议并非脑门一拍，灵光一闪，一蹴而就，而是在不断的沟通、迭代中逐渐完善的，因此把每一次关于核心建议的思考记录下来，这意味着下次的想法将以此为起点。
"写"的过程会促使我们使用准确的语言，尤其是我们要采取口头说服时，我们打得腹稿再好，都不如写下来做几遍演练更加让人放心。
记录会让我们构建的核心建议更加清晰。
3.检查
当最终的核心建议确定后，我们可以通过问自己几个问题来进行检查。
- 我的建议是否清晰可行？
- 对这个想法不熟悉的人能否知道我在建议他们做什么？
- 我是否设置了让沟通对象产生共鸣的触动点？
- 我是否遵循了"假设在先、触动点在后"的顺序？
- 我是否将我的想法能创造的价值用占位符（X或X%）代替？
- 如果我设置了多个触动点，数量是否在三个以内？我是否对它们进行了优先级排序？
当以上的问题你都可以肯定回答时，那么恭喜你，你提出了一个非常好的核心建议。
这样在汇报时，大概率你会引起沟通对象的注意，即便你的时间较少，你也能清晰地传递你想传递的想法，得到听者的认可。
以上就是在进行方案汇报时，我们提出"核心建议"的方式。步骤其实并不复杂，如果近期你正有汇报，无论是对领导还是客户，不妨试试用这个方法来改善一下你的说服能力。
记住：让方案获得通过的关键点在于——让沟通对象在乎它。而核心建议恰能实现这个目的。
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