作 者丨冬瑶，GHR签约作者，某知名金融公司招聘总监
一、疫情下，HR总是“吃力不讨好”
疫情这只“黑天鹅”还在全世界肆无忌惮，活下去成了当前很多企业的生存法则。
在这场自救运动中，HR担负着非同寻常的使命。
一方面，降薪、裁员、全员营销这些外界看来的“馊主意”，都得HR硬着头皮去推动，否则公司只会死得更快。
另一方面，还要担负公司防疫的工作，既要尽量让员工工作不受影响，还要让员工守规矩，以免让公司背锅。
瞒病回国的黎女士以及拒绝隔离的梁女士之所以被火速辞退，主要原因在于员工的这种行为对公司危害极大。
可是，即便HR做了这么多事情，仍然有很多老板对我们不满意。
前不久网传云南某企业CEO怒骂HRD“不懂业务”，随后宣布撤销人力资源部。这件事情引发HR圈内广泛讨论。
虽然这次事件不具代表性，但也给我们一个启示：
当前企业陷入困境，管理层对低价值部门的容忍度变低，人力资源部门确实应该想想如何创造高价值。
二、HR部门该如何高价值的产出？
戴明在《戴明的新经济观》中提出企业的价值系统的观点，他认为任何组织都存在一个价值创造系统。
组织所有的价值创造都是围绕这三个方面来进行的，分别是产品研发系统，产品生产系统，产品销售系统。
产品研发系统主要是预测客户需求，做出预期的产品探索；
产品生产系统主要是根据客户当下的需求，生产产品和服务，满足客户需求；
产品销售系统主要是直接服务客户，同时在这个过程中收集客户需求，再反馈给产品端。
如果把人力资源部看作一个组织的话，那也应该有客户需求识别，产品服务设计，产品服务输出这三个系统，高价值的产出就是这三个系统的契合和链接点。
1）客户需求识别：我们的客户是谁？客户有什么需求？
大部分HR认为，我们的客户是老板，因为他决定着部门的存留；
其次是业务部门的负责人，尤其是重要业务部门的负责人，他们的评价很重要；
最后是员工，我们的一些服务是针对员工直接展开的。
如果这样认为并没有错，但却还远远不够。
人力资源工作的本质在于为企业的发展提供组织保障和人力保障，其工作开展的出发点是从公司发展的角度，这样才能够主动发现需求并积极应对，而不是一味被动响应。
如果其工作开展出发点是从公司发展的角度，也更能和老板产生链接和共鸣，比如为了应对公司目前的困境、业务会如何调整、人力资源部如何做好支持？
人力资源部除了关注人以外，还应该关注系统。
“企业是一群人，一组流程，为一组特定的客户服务”，人力资源部的工作需要从解决人的需求出发，同时逐步去构建整个系统。
有时候业务部门的需求是非常明确的，比如需要招聘十个销售经理，比如需要开展一场新员工培训，我们需要在满足这些显性需求的同时，去关注整个系统的构建。
比如为什么一直需要大量招聘销售人员，可能是因为公司处于快速成长阶段，需要大量的销售，也有可能是公司对销售人员的培养欠缺，或者职级结构不合理，导致员工流失过快。
我们会发现很多点上的问题，背后往往是有一个循环，这个循环就是系统。
我们不能只满足领导对我们提出的要求，而是要能够在解决问题的同时，从根源上构建系统，去改善问题背后的系统，这样才不会一直问题频出，疲于奔命。
2）明确需求基础之上，对产品和服务进行设计。
在价值创造的过程中，产品和服务设计是非常考验人力资源基本功的环节，因为我们的产品和服务就是人力资源部的产出，我们的产出具体是什么呢？
“一个月面试了300人，进行了3场校园招聘”，这是我们的产出吗？
不是，这不是我们的产出，是我们的活动，我们的产出应该是合格的新员工。
对培训工作而言，我们的产出并不是一项培训活动的顺利结束，而是员工培训之后，他的意愿动机或者工作能力是否因此而加强。
有时候，我们人力资源部做了很多工作，但是业务部门并不认可，为了获得业务部门的认可，我们会去做更多的活动，更多的数据，更好看的PPT，但是似乎越来越偏离了业务需求的本身。
所以我们在这个环节，首先需要明确我们的产出到底是什么，我们的产出和服务不是大而全的完美方案，不是高大上的PPT，而是实实在在、可以解决企业现在问题的方案，需要短期见利见效，长期具有战略意义。
3）产品服务输出：如何才是高效率的输出？
产品服务输出是我们和业务部门日常沟通协作的过程，这个环节不是为了显示学问高下，而是为了达成共识，共同推动事情的解决，因此人力资源部一定要脱下自己的专业外衣，采用贴合客户的方式来沟通。
常见的现象是人力资源部的人觉得业务部门的人太low，什么都不懂，只会弄出麻烦让人力资源部来处理，业务部门觉得人力资源部的人太官僚，不接地气。
于是人力资源部很委屈地据理力争，业务部门在庞大的业务压力下忍不住暴跳如雷，指责人力资源部门不作为，于是这个产品服务输出的过程就变成了一场博弈，甚至是无休止的互相防备和甩锅。
我之前服务过一家公司，董事长反复强调“职能部门要游到河对岸去，要把手弄脏”。
如果你去买一台电脑，销售员肯定不会给你讲专业的术语，而是给您介绍这个电脑的优点和如何使用，这对于我们来说也是如此。
如果你不能用平常的语言说清楚你所要表达的事情，只能说明一点，你对事情的理解还很初级，还未抓到事情的本质，抛开复杂的模型和华丽的词语，最本质的东西一定是朴素的，是直达人心的。
三、成为一名懂经营的HR
人力资源部要更好地创造价值，需要从需求识别，产品服务设计，服务输出三个方面来努力，但是行动起来并不容易。
就拿需求识别来说，需要我们对行业了解，包括行业动态，行业价值链，行业公司的财务数据（ROE、资产负债等）。
有了这些基础信息的了解，才能够更加明白公司未来的战略选择和战略实施路径，需要发育的核心能力，以及为实现公司目标要要做的配套工作，才能够更加理解老板和业务部门的需求。
这需要我们在一个行业里面扎根，长期关注行业的变化。
一位HR前辈曾说过，一个好的人力资源总监必须具备CEO的能力和素质。
一个能创造高价值的人力资源部一定也具备从企业立场出发，去识别需求，设计服务和产品，良性输出的正向循环。
随着中国企业的发展从机会导向转向经营导向，需要越来越多优秀的人力资源从业者支撑这一转变，对我们来说，这个过程任重而道远。共勉。
閱讀更多 環球人力資源智庫 的文章
