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導讀
在傳統管理的思維裡，存在四大誤區：一是重考核、輕激勵：二是重獎勵、輕激勵：三是重管控、輕激勵；四是重製度、輕機制。我認為這是本末倒置的做法，嚴重忽視了老闆與人才的平衡、績效與人性的平衡、產值與價值的平衡。要充分理解這種失衡，我們必須認識到它們之間的區別
一、制度和機制的區別
1、制度大多以文字表達；機制的重點則是數字、數據。
2、制度偏管控和約束；機制偏激勵設計。
3、管控與約束是老闆要的；激勵與福利是員工要的。
4、制度是對人與事的管理需要，機制是對人才和績效結果的經營優化。
5、制度運用的多是行政手段，機制運用的多是經濟手段。
6、很多企業缺少的不是管控制度，而是盤活人才的機制。
制度=管理+文件+管控+行政手段
機制=經營+數據+激勵+經濟手段
全優績效=預算+積分式+小溼股+KSF+PPV-+IOP+POP+PSP
舉例說明
人力資源部有一位招聘經理，公司為了吸引人才、招錄人才、培育人才，制定了詳細的規則和流程，明確規定招什麼人不招什麼人、面試的具體程序、錄取的審核規範，等等。毫無疑問，這些都屬於約束、管控方面的制度，但問題是缺乏對招聘經理的激勵機制。由於他拿著高額的固定工資，基本沒有多少獎勵，只有考核方面的要求，於是為了避免擔責和扣罰，他就為自己的招不到人尋找種理由和藉口。
制度和機制都是很重要的，在中小企業，機制甚至要重於制度，我們稱其為“七分勵三分管”，弱化制度簡政放權，強化機制精兵強將。
二、獎勵與激勵的區別
馬雲在湖畔大學講課時，談到薪酬：工資是我買了你的時間，買下了你的才華。所以，你每天到我這裡工作八小時。獎金是我發的，我買下的東西比我想得要好，我得獎勵你。也就是你的表現超出了我的期望，獎金不能每個人都有，每個人都有就亂套了。
首先，我認為：薪酬不應該只是買到時間和能力，而是價值，是以結果和效果為導向的顯性價值。其次，要認真區分激勵與獎勵，獎勵是給優秀的人，而激勵人人都需要。
獎勵和激勵到底有區別嗎?很多企業只重獎勵卻忽視了激勵。比如，你公司有100名員工，年度評優有10~20人獲得獎勵，剩下80%以上的員工卻得不到認可。所以獎勵是針對少數人。
但是，另外80%的員工需不需要激勵呢?如果公司只是獎勵少數的優秀員工，就會忽視多數人的價值。例如，企業推行積分式管理，大多數員工都能獲得獎分和獎券，肯定與鼓勵他們每天的努力和付出，這就是激勵。所以，激勵是為多數人而設計的。
三、福利與激勵的區別
1、激勵是做到才給，福利是做沒做都要給；
2、激勵是員工為自己而做的，福利是企業為員工而做的；
3.不給激勵的結果是員工可能不努力工作，不給福利的結果是員工可能放棄工作；
4、激勵是因結果而異，福利是因人的層次、工齡而異。
5、激勵是激勵因子，給了激勵，員工會更加努力；福利是保健因子，如果過去有而現在沒有，員工一定會抱怨。
6、激勵是投資和投入，福利是成本和支出。
7、激勵是獎勵發給優秀的員工，福利是人人有份，無論功過優劣。
四、企業要打造的五大激勵機制
1、目標激勵機制：戰略目標、經營目標、崗位目標：短期目標、中長期目標：個人目標、團隊目標：基礎目標、激勵目標、挑戰目標；年目標、季目標、月目標、周目標、日目標。目標管理本身就是一個大的激勵系統。
2、個體利益驅動機制：不能只停留在“底薪+提成”“固定月薪+考核年薪”“固定工資+各種獎勵”如此簡單而粗糙的薪酬模式。員工需要的是及時的激勵和持續的驅動。
3、共同利益趨同機制：沒有完美的個人，但是可以有完美而卓越的團隊。把所有人的力量匯聚在一起，這才是真正的團隊。要讓團隊目標一致、行動一致，除了保持共同的價值觀，共同利益絕對是核心。
4、文化驅動機制：積極的團隊氛圍、高效的工作習慣、正確的思維方式，依靠的是文化的力量。趕走負能量的人，摒除壞的細胞，讓優秀的人、積極的人形成一個強大的企業磁場。
5、人才發展機制：人才的激勵機制永遠是企業的核心。招對人、用賢人、育好人、留能人、激勵到人，哪一個環節不重要?很多企業的人才數量為什麼會成為瓶頸，就是因為缺乏人才的發展規劃和激勵機制。
總結
福利，其實不應該是公司給的，而應該是員工創造出來的。福利，其實不應該人人有份，而是貢獻大、價值高的人優先享有。福利，不是左等右等就能擁有，而是你靠搶和拼得來的。
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