“備胎”拯救林清軒

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口述 | 孫來春

編者按：受疫情影響，原本靠線下門店銷售擴張的國內原創護膚品牌林清軒，在春節期間關閉了全國337家門店中的157家，整體業績下跌90%。若不改善現狀，在人力及租金成本壓力下，林清軒的現金流只能維持企業兩個月的生存。

危急之下，創始人孫來春在1月31日發出《至暗時刻的一封信》，坦陳當下企業生存境況，鼓舞員工士氣。2月起，林清軒改變營銷策略，從線下全面轉至線上，進行全員數字化營銷，自己也在天貓開起了直播。此後林清軒業績迅速回升，成為傳統零售業的一個線上轉型樣本。

至2月22日，林清軒傳統電商的業績增長了500%，門店通過直播、手淘、小程序等數字化工具業績實現了與往年持平。

主輪胎塌了，就靠著備胎跑

其實在2018年，基於阿里雲我們已經搭好了一個線上數字化平臺，也出了智能導購。當時一邊嘗試一邊測試，發現有2、3種玩法挺靠譜，讓一部分員工開始用，但員工不太願意用。

為什麼不願意？把顧客請到店裡來，可能有1500元的客單價，但如果顧客跑到線上，很可能因為體驗感差客單價會降低到500元。所以店員只把線上渠道作為一個備胎。

人性最大的弱點就是屈服於習慣的力量，我們過去不愛用線上，所有人的思維都是線下，認為開家門店，接待顧客，搞好服務，人家買單，都挺好。

我一直認為，要想在全世界成為一個受人尊敬的護膚品牌，必須有豐富的線下體驗場景，我腦袋裡想象的是歐洲那些百年來的奢侈品，它開始就做個箱子、做件大衣，就那麼博採眾長，它是慢慢熬出來的，不是用廣告堆出來的，不是用互聯網一夜之間撒出來的。

我們自己種山茶花，自己有原料提取車間，沒想快速地做多少業績，我們就想老老實實開一家小鋪子，做點兒天然的護膚品，我也不想去快速地擁抱天貓。

企業黃金三角的核心理念是信心、品牌力和數字化，數字化是交通工具，但品牌力是靈魂和文化。

林清軒歷史上只對外打過一次官司，就是告阿里巴巴，而且為同一件事告七回，就是要保護我們的品牌和消費者。當年電商平臺上還有很多便宜貨、假貨、打折，這不是我們要的渠道。

林清軒使命不是要賣多少貨，而是要創造一個在中國獨一無二的、非常差異化的，用本土文化和科技做出來的護膚品。一個一個購物中心和百貨開的小專櫃，17年如一日靠著口碑相傳活下來的。後來阿里戰略轉型了，有了天貓，在品質生活的定位上跟林清軒是一樣的，又說搞新零售，我們才跟它合作。

2016年馬雲講新零售的時候，說未來的線下門店都得用數字化去提升效率，這件事我是深信不疑的，數字化、物聯網是先進生產力，一定要去擁抱。但擁抱的過程中對阿里巴巴還是半信半疑的。逍遙子上來後分享了一個概念——全鏈路的數字化，讓我眼前一亮。未來的企業就分兩種，一種是全公司數字化，另一種沒有數字化，這兩種公司不在一個競爭維度上，這件事對我的啟發非常大，我們在2018年3月7號就開始跟釘釘就開始做深入合作了。

一定要保有品牌獨立的個性，絕不能動搖，不能因為線上的流量來了就動搖了。假如李佳琦直播，林清軒山茶花潤膚油能不能全場半價？那我們就撤掉了。企業的免疫力就是品牌力。咬著牙，堅持住你的核心主流客群，比什麼都強。

主觀上我都覺得對線上渠道擁抱晚了

回顧過年那一個禮拜，我們被低業績和疫情給打懵了，上海連續幾天業績掛零，完全處於戰略迷失階段，徹底絕望，對人的健康都開始懷疑了，也沒有心思考慮工作的事。當健康感覺沒問題了，再看工作的時候發現已經崩潰了，所有團隊都渙散了。反應過來之後，就去思考接下來怎麼辦，從感性階段進入理性階段。

思考之後我就開始梳理，發現我們沒有的是線下的顧客，有的是品牌力，還有貨和員工。沒有線下門店的客流了，但我們有線上觸達顧客的工具。

突然之間，從迷亂當中清理出來，發現竟然還有新路可走，勁兒就來了。所有人在人生、工作當中都會有戰略迷茫期，最可怕的不是疫情本身，是疫情之後你能不能理性地看待問題。

我們成立了一個內容庫去創造更多的圖文，做小視頻、做直播，去運營網上商城。實際上商業的本質沒有變化，就是消費者有需求，我有解決需求的商品，中間經過一個渠道對接，用貨幣做交換。只是沒有了線下接觸的場景，

有個小姑娘剛培訓完，開個直播間試試，播了20分鐘就一個人在看。這時候我用個人的淘寶號進去了，她看又來了一個人眼睛都亮了，拼命地講，非常專業。其他品牌直播間都是幾百、上萬人看，我們直播間就兩個人看，還有一個是我，我這個難過呀。

第二天，我在群裡問她，直播就兩個人看什麼感覺？她說在店裡給一個顧客做體驗，這來兩個多好啊。她這個心態一下就把我給解放了。一個禮拜後她再直播有140多人看，2月14號那天最多時候3000多人看，眼神和表情完全不一樣了，有一種自信的光芒。

之前我們就擔心3月份業績完蛋。現在看這個業績還能持穩，我們目標也不大，能保證50%以上的現金流就能活下來，達到業績100%就是奇蹟，但事實是達到去年同期的120%。

主觀上我也覺得對線上渠道擁抱晚了。以前的意識還停留在過去的電商時代，認為有一部分人不上天貓，或者上得次數少，約等於屬於線下屬性。但現在85後、95後的這批女孩，已經很明顯的雙屬性，她隨時想買就在天貓、京東，甚至微信小程序上買。另外，她有特別強的逛街、購物、郊遊、社群、吃飯、唱歌、看電影的習慣，購物中心已經成了她們日常的線下購物的剛需，所以現在是有兩大需求，一個是線下逛街的剛需，一個是線上隨時隨地購買的剛需。這兩個剛需你不能無視它，而且這兩個剛需是同時存在的。

以前抖音官方說讓企業家來開個號，我根本不用真名，就老老實實地把企業做好。但是通過這場疫情，我的自媒體認證變成林清軒創始人了，也拿出這張臉皮上天貓做了場直播。前半個小時我都不知道說啥，就厚著臉皮講，講到我自己的專業就有感覺了。我這場直播幹完之後超乎意料，有6萬人觀看，近40萬的業績，相當於我們一線城市兩個門店平時一個月的銷量。

這個衝擊對我還是非常大的，曾經我們認為線上平臺就是一種補充、備胎，但現在線上互聯網化這件事可能徹底改造我們。

未來，我們對渠道的佈局會比較慎重，線下開店這件事不會改變，但會在線下門店裡設置直播間，把線上作為引流，品牌推廣，線下門店裡體驗，線上線下結合是完美的。

3月8號我拉著紅蜻蜓和好多企業家一起到天貓做創始人直播。有一個創始人那天還在微信裡跟我說，說你做啥直播？我們公關部和電商部天天上辦公室來找我做直播，都煩死我了。

很多東西不是你不能做，是你不願意去做。原先我也很少去對一線員工分享。現在我直接在2000人的內部群裡給大家去分享企業文化，做新人培訓。這次把我給逼出來了。

兩個深刻的改變：一個道層面，一個術層面

同行也都在覺醒，也都在嘗試，藉著三八節這一檔期，有一些同行還是賣得不錯的。也有一些品牌它還在等，一類是有錢的，那就等過去疫情再賣；還有一類海外品牌靠天貓賣，也是有雄厚的資金。最先著急的是林清軒，沒上市、沒融資、沒銀行貸款，又是直營體系、購物中心渠道，要承擔零售門店租金和員工工資。

所以我們面對風險反應最快，不反應就死了。

之前有上海政府部門來慰問我們，來了好幾次。又帶口罩，又帶水果，等客人走了，我一個人坐辦公室看著那水果和禮物，還有一張扶助的返稅支票，發現一夜之間我們也成了被政府領導關心慰問的群體了。有朋友說，我們這些企業家，過去挺牛，沒想到離破產就差一場“流感”。

想活命就要去拼，等著疫情過去，我等不起。

我們在危難時期總結出四個“全”：

第一，全員數字化營銷；

第二，全力消減成本，減少一切不必要開支。現有的這點資金都是用於科研、給員工發工資；

第三，全面開放創新，以前我們很封閉，今年就跟天虹的線上打通，共享會員，又跟紅蜻蜓、波司登，相互之間做促進，以前沒有。

第四，全員提升組織效率。通過這場疫情，重組成項目制的小作戰單位，用互聯網方式進行溝通。全部跨部門協同，用項目制拉通了，組織效率得以巨大提升。曾經把自己當部門老大作威作福的，我們嚴肅批評，甚至直接就地免職。過去我們最大的成本不是人力、房屋和產品成本，是組織效率不高，人員跨部門溝通協調複雜。

我發現在組織當中最大的害處是遇事說不可能。更可怕的是後勤400人，在幹活的只有80人，如果能改變，你會省多少成本？想起來非常可怕。最有價值的人是，我去做，我去想辦法，而且做完還分享我是怎麼做的。

這次疫情讓林清軒發生兩個改變，一個是道層面的改變，品牌面對不確定性的存活能力更強了；另一個是術層面的改變，把傳統的線下零售服務業徹底進化成了數字化的經營體，林清軒重新活了一次，線上、線下茁壯成長，對林清軒的價值是非常巨大的。

沒有一個企業是靠別人救的，要靠自己。態度決定一切。這麼多年我從來也不願意面對媒體，也不拿投資，但這場疫情沒有人可以獨善其身。所以我們決定的第一件事要開放創新，跟別人合作，把我們的粉絲也奉獻給別人，別人粉絲也一起互動，然後我們開放資本，願意接受資本方的投資，實現共贏。

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