元帅带兵从赏罚开始，企业不分大小，管理从绩效开始！
雷军曾说：“没有绩效考核，就没有小米！”可见好的绩效考核多么重要。
我接到很多私信都问我，绩效考核是要做，但是总是夭折！没错，绩效考核在实际的人事工作中的确是一个让人又爱又恨的角儿。
爱，是因为它作为一个世界级的管理工具，让员工清晰的知道公司发展规划、自己的工作目标、以及如何将自己的成长与公司的发展有效结合，从而实现双赢。
恨，莫过于很多企业的不规范绩效考核，不仅让高层对绩效考核失去信心，也大大挫伤员工积极性，最后无奈的沦为“收表、打分”的工具。
所以，今天我们就来讲讲真正的、标准的绩效考核是个啥样以及遇到问题该如何解决？
工作量化、指标量化等标准制定
- 量化的本质-工作要求的明确化——重点：落实到岗位和个人（考核只是手段，把事情做成、做好才是目的）
- 绩效=结果/目标，工作的目标在哪里？做好了没有？与领导期望的标准有没有差距？事前的工作计划、绩效面谈做好没有？
- 做好了就好，没做好的对不起！——用一个轨道让工作做好带有必然性——李氏八字真言+反向纠错法
- 聚焦接口：不放心的过程才要管+不对看不见的过程付钱
- 挑战性、事前没有标准的，领导打分——当面沟通打分
同部门不同岗位考核标准难统一
- 考核的目的不是人比人，而是每个岗位的工作做到好！——基本工资、工资基数都是区别岗位、单独谈出来的，为什么绩效考核要人比人？是不是本末倒置？
- 让流程顺利、尤其需要改变、调整的部分
- 绩效考核随时随地，人事考评阶段性做
- 根据上级下达的目标分解下去，最好到每天、至少到每周
- 根据所处阶段工作的创造性程度，留一个百分比（比如20%）给到“主管打分、主观打分” ——所谓绩效考核指向哪里，人们冲向哪里？
- 主管们有业绩压力：然后他们才会把绩效考核当做工具和救命稻草
- 主管们：有没有离职率？危机意识如何？有储备干部？
学会用绩效如何调动员工的积极性
- 如果没有挑战性的工作目标，考核就只是轨道作用、保障作用、运行良好就好
- 反之，有了挑战性的目标，考核自然就会拉开差距
- 有了挑战性的目标、主管有压力，然后绩效面谈、述职报告、月度烧烤会才有意义、才不会流于形式
- 无论是基本工资、还是浮动工资，都要有对应的工作标准与之匹配，然后才有“多劳多得”、才不会违背宪法
- 只有钱可以触及灵魂：基本工资无条件给他，考核工资拉不开差距，人们当然就会不在乎你
管理绩效，人力绩效
- 人均产出同行比较（标杆）
- 人均利润水平
- 组织结构检讨（业务分析）
- 流程优化、接口标准化
- 岗位工作标准
大锅饭——员工积极性不高
- 管理者逐级考核、代理、要有业绩压力
- 常态化：轨道作用、保健作用
- 拿掉基本工资、全绩效考核
对于高愿望低能力的员工，低愿望低能力的员工内心上比较排斥
- 拒绝滥竽充数
- 就是要让这些人（低愿望低能力的员工）不舒服、让他们有工作压力、甚至离职而去
人为阻'力大、整体绩效考核
- 擒贼擒王、逐级考核：先抓住中高层：中高层有压力之后，你协助他对他的部属进行绩效考核，就是“雪中送炭”
- 以事为本、聚焦绩效、聚焦界面，利益挂钩到位，避免形式化
- 以推动业绩为中心和出发点，从业务、岗位工作标准抓起，名正言顺（要抓业绩，不要抓纪律、注意区分业务制度与行政制度之别）
内部协调平行部门多
- 流程化、接口标准：责任到位、岗位工作标准到位
- 以事为本，人多好办事：七手八脚、各做个人的事
- 设定表格、明确要求、理解本质
- 管事抓接口、管人抓责任
绩效考核机制无法激励员工的工作热情
- 基本工作太高、浮动工资太少
- 现有工作标准太容易达到了、个个满分
- 打分、而不是记分，对人而不是对事，个个高分
- 挑战性的目标、挑战性的前景：创业容易、守业难
工作量和技术含量
- 相对合理：列出关键要素，设立委员会打分、投票
- 少数服从多数，大家认为合理就好
- 结合外部市场、行情不可违
分配收入总有些人有意见
- 意见箱：有意见的人可以书面化反馈
- 行情说了算：任何人都不能一厢情愿
- 制度是妥协的结果：愿意等于不得不
- 尽可能了解行情、处理好问题：有意见的可以离职
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