文 | 易不二
來源 | 螳螂財經（ID:TanglangFin）
“東京奧運會對安踏肯定是2020年的重中之重，我要從兩條路來走，品牌層面的營銷需要挖掘一個點，向消費者講一個故事；效果營銷，我們會從設計端、產品端設計很多和奧運相關的產品。”
此前，在體育產業嘉年華，對東京奧運會給予厚望的安踏品牌副總裁朱晨曾對媒體如此表示。
只是，一場疫情，打亂了一切。
安踏發佈2019年財報的當天，國際奧委會宣佈東京奧運會的舉辦時間推遲到2021年夏天的消息，也一同來到。
毫無疑問，此次東京奧運會的推遲，給作為在2019年10月成為了國際奧委會官方體育服裝供應商的安踏，會直接或間接的帶來不小的損失。
好在，安踏2019年的財報數據依舊亮眼，以339億元的營收，超40%的增長，實現歷史最佳年報。
但即使有歷史最佳年報，但在“螳螂財經”看來，安踏依然沒有可以高枕無憂的未來，不僅如此，未來的發展之路，或將走得如履薄冰。
一、做對1+1數學題的安踏，仍未進入主戰場
安踏2019年財報的最大亮點，來自2009年從百麗國際手中收購了在中國地區的商標使用權和經營權的，意大利百年高端品牌FILA。
在同比增長40.8%至339.3億元人民幣的這項亮眼總營收數據中，安踏品牌貢獻了約174.5億元，同比增長21.8%；FILA品牌貢獻了約147.7億元，同比增長73.9%。
可見，安踏拿到歷史最佳年報，FILA功不可沒。
確實，在收購FILA這件事上，安踏做對了1+1這道數學題，併成功走向多品牌戰略，斬獲頗豐。
1+1這道題看似簡單，但是，做得好才能得到大於2的答案，做的不好，不僅會小於1，甚至可能還為負數。
比如，在2008年就被李寧收購了在中國大陸20年品牌代理權樂途，在收購之後卻是連年虧損，並大批關店，到2012年，自身陷入危機的李寧不得不將合約從原期限20年修訂為10年。
但FILA沒有讓安踏失望。
2014年，FILA成功實現轉虧為盈，也就是這一年，安踏開始保持雙位數增長；2015年，安踏營收突破百億元門檻，達到國內體育用品公司的業績最高點；2019年，安踏市值突破2000億港元，大幅超過阿迪達斯，而此時的FILA，在中國大陸、香港、澳門和新加坡已有1951家門店。
有了FILA的解題方法，安踏的多品牌戰略，開始從1+1嘗試著走向1+N。
2019年3月，安踏完成收購Amer Sports。
這家成立於1950年老牌體育用品公司，旗下有全球知名的戶外運動品牌始祖鳥、山地越野品牌薩洛蒙、網球裝備品牌威爾遜等13個品牌，並且，在越野跑、高山滑雪、網球、棒球等細分領域，牢牢佔據著全球第一的市場。
而安踏的計劃將Amer Sports旗下的始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜打造成三大“十億歐元”品牌。
不難看出，在解答1+N的多品牌題目上，安踏瞄準的是兩個點：一個是優質國際品牌，一個是與安踏品牌自身有差異化。
這與收購FILA時的野望如出一轍。
但是，FILA確實為安踏帶來了有目共睹的成績，並且在中高端市場站穩了腳跟，而安踏又再次能讓Amer Sports旗下的這些品牌複製FILA的成功嗎？
在“螳螂財經”看來，這非常難。
一方面，定位時尚運動的FILA受眾非常廣，放眼整個體育用品市場，在曾經走時尚運動的KAPPA已經不溫不火之後，FILA基本上沒有太多會正面交鋒的競爭對手。
而始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜這些太過專業、太過細分品牌，勢必就面臨著受眾小，天花板低的天然“基因缺陷”。
另一方面，多品牌策略最重要的一點雖然是讓品牌之間的差異化，從而使目標客戶多樣化，不依賴單一人群。但是，彼此之間仍要有聯繫。就像安踏與FILA，可以在同一個客戶身上形成消費週期的閉環：上學的時候買安踏，工作之後買FILA；預算多的時候買FILA，錢包緊的時候買安踏。也就是說，安踏和FILA可以同時存在同一個用戶的衣櫃裡。
但這個場景在安踏、始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜之間，卻很難發生。畢竟，一般只有某個細分運動領域的狂熱愛好者，或者運動員才會購買專業的裝備，而這些都很難與大眾消費的安踏抑或FILA形成聯繫。
品牌分佈太散落，如何互通有無、資源共享，就成了大難題。
其實，安踏官方曾經有過解釋：“在正面戰場上，耐克的優勢在中短期很難撼動，而我們收購Amer，則可以在細分市場上，迅速佔領高點，形成差異化競爭的新對峙格局。”
但就安踏的現狀來說，差異化佈局是已形成，但能不能佔領高地，卻還是一個問號。不僅如此，還有一個強烈的信息被釋放：即便有FILA的成功、Amer的佈局，安踏仍然翻越與耐克、阿迪這兩座大山。
也就是說，曾經讓1+1這道數學題得出大於2答案的安踏，仍未進入體育用品主戰場。
二、想成為“世界的安踏”，背後還有三重隱憂
當然，對於國產體育品牌來說，安踏能走到現在的位置，已經非常了不起了。與耐克、阿迪的正面抗衡，還需要給它一定的時日。
只是，“螳螂財經”還看到，在安踏漂亮的2019年財報背後，還有著一些不容忽視的的危機。
首先，多品牌戰略下的安踏，目前拿得出手的品牌還只有FILA。
“Amer Sports旗下品牌是很難用錢去衡量的。”在面對外界質疑豪擲370億元收購Amer Sports並不划算時，安踏體育CEO丁世忠有過如此表示。
雖然安踏官方也一再強調，Amer Sports會在未來三年內蓬勃發展，但9個月過去後，財報卻顯示著Amer Sports全面虧損則高達12億元。
在2020年會上，丁世忠曾確立過一個五年“小目標”，即到2025年，集團實現終端流水雙千億元，現有品牌1000億元、Amer Sports旗下品牌1000億元。
現在的Amer Sports，在中國的並沒有釋放出實力，為更好消化Amer Sports，安踏在2019年4月開始做了架構調整，根據旗下品牌不同屬性分成專業運動、時尚運動以及戶外運動三大品牌事業群。
組織架構的調整，對整個安踏來說無異於是一場“傷筋動骨”的手術，2020年上半年被疫情按下暫停鍵，Amer Sports1000億元流水的目標，實現起來難度不小。
不僅如此，即便蓬勃發展如FILA，自身也有一定的風險。
畢竟，走時尚運動的FILA，對時尚要具有異常靈敏的嗅覺。但時尚、潮流都具有周期性，幾年前“外潮”還在國內市場橫行天下，如今，“國潮”已在年輕消費者心裡紮根。那麼，幾年後，誰知道又會刮來一股什麼潮流風呢？
而FILA就需要時刻抓住中高端消費群體，尤其是年輕一代消費者的需求，在產品上以持續優質的創新能力，推陳出新。
其次，增速高於安踏品牌的FILA，在給安踏帶來喜人成績的同時，也在弱化著安踏這個主品牌。
財報顯示，2019年安踏主品牌營收同比增21.8%，而FILA卻達到了73.9%的同比增長。如此高速的增長雖然貢獻了43.53%的總營收，但高於安踏主品牌的增速，也在無形中弱化著安踏這個品牌。
丁世忠不止一次說過：“要做世界的安踏，而非中國的耐克。”
確實，安踏的市值早已成為國內體育運動品牌的第一，在全球範圍內僅次於耐克和阿迪達斯。但是，如前文所述，安踏這個主品牌，卻依然沒有進入世界主戰場，與耐克、阿迪，還有著不小的距離。
除此之外，在國內市場，比起頻頻亮相時裝週，並在體育產品領域引領“國潮”的李寧，安踏品牌似乎過於“默默無聞”。
最後，看似賺錢的安踏品牌，或只是眼前的虛假繁榮。
在市場營銷裡，有sell-in、sell-out的概念，sell-in指商品從廠家進入銷售渠道，沒有直接賣給最終顧客；sell-out指商品直接從零售商銷售給最終顧客。
一個產品只有從sell-in到sell-out才能算是完成消費閉環。
但安踏品牌的銷售路徑，看似是完成了賣給顧客的sell-out，實際上或只達到了存在加盟商倉庫裡的sell-in的狀態。
財報顯示，截至2019年12月31日，安踏集團庫存達到44億，比2018年增長52.3%，平均存貨週轉天數也提升6天至87天。
並且，此前安踏集團總裁、戶外運動品牌群CEO鄭捷還提到過：“全直營的FILA的店鋪租金、店員等整個運營成本都由集團自己承擔，而安踏品牌大部分店鋪由分銷商和加盟商經營，運營成本相對低一點。”
從某種程度上來說，看似在賺錢的安踏品牌，或許有一部分賺的是加盟商的錢，而並不是來自消費者的購買。這也就不難理解，安踏在財報裡顯示出的縮減安踏門店信息。
綜合來說，安踏的實力有目共睹，能成為國內體育運動品牌的第一，顯示著其強大的運營能力。只是，危機也需提前看到，才能及時調整，真正成為“世界的安踏”。
此時Amer Sports的發展雖在窘境，但畢竟時間還短，確實還需要給予一定的時間讓安踏好好“消化”；而FILA，只要跟緊年輕消費者的趨勢，在安踏完全把控的直營模式下，持續增長也不會是難事。
但最重要的，還是安踏主品牌，如何以產品創新提高市場存在感，像李寧一樣從“土味”蛻變為“時尚”，並真正做到sell-out，該是安踏需要思考的問題。
成為“世界的安踏”，安踏已經邁出了一大步，未來可期，但走起來，可能如履薄冰。
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