有些公司发展到一定阶段，会存在这样的现象。
跟着公司一起创业的元老，思维僵化，跟不上企业发展。在公司占道挡道，阻碍公司变革，不能跟年轻员工配合好工作。
我们总裁班有一位学员，是一家公司的老总。
他跟我说，他们公司要搞变革、搞发展、上新项目。但是，总有几个公司的老员工、老骨干提出反对意见。
这些老骨干的收入很不错，让他们去做新业务，推动公司转型时，总是不能全力以赴，甚至习惯性的提出反对意见。
还有一家公司的老总跟我说，他们公司有一个负责采购的老员工，是供应部的部长。
这个员工跟随老板很多年，也立下过不少功劳。但是现在他的思维，跟不上企业的发展。
就像，公司目前导入合伙人管理模式，引入五星十档，OKR考核机制，品牌分管理法等一系列先进的管理方法和工具。
但他就是不愿意接受这些东西，比起变革，他更希望旱涝保收，安安稳稳的过日子。
正是老员工的这些心态，导致这家公司在推动变革的时候困难重重。
因为这些老员工，在公司里的影响力很大，他提出的反对意见会影响很多人。
像这样的问题，该怎么解决呢？
实际上，这些问题都可以通过设置一些管理机制来解决。
1、 引入“以奋斗者为本”的文化管理机制
公司要想发展，必须有一帮先锋队，必须有一帮奋斗者。那么，公司就必须有一套制度，可以把奋斗者保护起来，甚至激励更多的人成为奋斗者。
华为为什么能够发展得这么好？因为华为的背后有一套合伙人管理的机制，一套以奋斗者为本的激励性机制。
企业要做到以奋斗者为本，就必须考核员工的奋斗者精神。
奋斗者精神怎么考核？就是考核员工是否敬业进取，是否有责任心，是否能够团结他人，主动配合工作……
这些奋斗者精神，要列入到员工的考核机制里去。
如果你公司的考核机制是100分制，那在奋斗者精神这个维度上，至少要占5分。
虽然它的分数比重不大，但这个分数非常重要。
比如说，有一个员工在配合其他部门的工作时，配合得不好。 那么在奋斗者精神这个考核维度上，就应该给他打三分以下。
由哪个部门来评分呢？当然是由这个合作部门的人来给他评分 。
再比如，有个员工经常找借口、找理由推卸工作责任，在公司里传播负能量。那么，老板可以在这个维度上，也只打三分以下。
最后，在公司的年度评优中，必须有这样一个规定，就是当员工的奋斗者精神低于4分以下时，取消当年的奖金、分红、奋斗者提名以及加薪等机会。
以此来倒逼公司的员工争当奋斗者。
2、 五星十档的薪酬考核机制
将公司所有员工都分成五个星级，工资分成是个档次，包括公司的总裁、经理等高管统统都纳入到这个机制中来。
这个五星十档的考核机制，可以让身居高位，想要旱涝保收，过于本位主义的老员工们，有危机感。
很多时候，员工之所以不思进取，就是因为没有足够的危机感。
所以有了五星十档机制，哪怕你是公司的部长、总监、副总裁，都要根据这个考核机制走，不是往上，就是往下。
每个星级的待遇是不一样的，越高星级的待遇越好，合伙人股份越多，分红也越多。这样就会激励员工，都想往上跳。
老员工不想奋斗、不想跳也可以，一旦考核不通过，就往下调星级，收入就会越来越少。
公司最难激励的，就是那些有钱又身居高位的员工。
要想激励他们，就必须让他们在五星十档机制中，不进则退。
在五星十档的机制中，他们的工资、股份、分红都随时面临考核，一旦考核不通过，就无法维持高收入。当然，如果考核通过，往上调了星级，收入自然也会比以前更高。
这就是制度保护强者，制度保护奋斗者。永远没有员工可以在公司做到旱涝保收，所有人都有饥渴感，会持续地奋斗。
3、 学习改造
所谓与时俱进，就是要不断学习。作为团队的领导者，更需要学习。
特别是公司的高管，如果不学习，整个团队就有天花板。一个领导的高度，就是一个团队的高度。
如果你的员工站在5层楼，那么你的高管就必须站到10层楼。如果你的高管只停留在6层楼，那他的格局就会影响整个团队的发展。
所以必须打造学习型企业，将团队学习、员工成长看成一等一的大事，将学习用制度固化下来，要求每个员工都必须学习。
有些企业家看了我的学习讲座，就在公司制定这样一个规则。每周一的例会，必须留一个时间出来学习王老师的视频，谁没有参加学习，没有写学习分享，就得不到相应的学习分。
公司有这样一个学习激励机制，所有员工都愿意去学习，因为这个学习已经变成可以看得见摸得着的利益。
如果你公司的发展也被老员工阻碍，一定要用机制的力量去改造员工，用机制的力量去激励员工。
如果有些员工在这个机制上，还是不懂进取，那就通过五星十档的机制，将他淘汰掉。
这种淘汰，不是老板去开除员工，老板和HR都不会得罪员工，是员工自己不思进取，被制度所淘汰，他怨不得谁。
这样做的好处是，老板永远做好人，让制度去做坏人。人力资源部也不用去做坏人，人力资源部只需要根据考核机制，对员工进行加薪激励，或者降星降档。
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