如何面對疫情影響的不確定性，以及未來的企業發展路徑的重新規劃，是現階段企業不得不重點考慮的內容。但階段性的路徑規劃下的人力資源管理，又是支撐整個路徑實施的重要因素。
企業的人才流失，一直都是一個很大、也是很重的話題。尤其是面對現階段的疫情影響和市場的不確定性的時候。前段時間，某公司CEO與HR之間互懟的信息也是給了我們很大的信息衝擊。企業之痛，並不一定在於HR的不作為或者亂作為，從整個企業來講，或許是企業的管理模式上導致的。
企業的核心人才管理策略，在很大程度上對企業的人力資源管理策略產生影響。
一、企業的核心人才管理策略，在很大程度上對企業的人力資源管理策略產生影響。
蓋洛普諮詢公司曾經提出過“蓋洛普路徑”，即通過經營人才來經營事業，以獲得持續競爭力和發展動力。
“蓋洛普路徑”中談到，經營人才的路徑是通過培養敬業員工來獲得忠實客戶，從而實現長期增長。
核心的論點之一，即通過核心人才來帶動整體人員敬業度的提升則是必經之路。
這種思考，是有意義的。思考的關鍵點在於，哪些員工是可以組織獨佔或者保留的？
很多時候，我們會優先考慮到“28原則”，對員工在企業發展過程中產生的積極作用進行考核，在日常管理過程中，或者更加容易生成讓人信服的數據，當面對不可抗力和不確定性的時候，往往我們會產生這樣的疑慮，為什麼員工的表現並不符合預期呢？
實際上，我們可能陷入了“暈輪效應”。
暈輪效應又稱“光環效應”，屬於心理學範疇，是指當認知者對一個人的某種特徵形成好或壞的印象後，他還傾向於據此推論該人其他方面的特徵。本質上是一種以偏概全的認知上的偏誤。
暈輪效應是一種以偏概全的主觀心理臆測，其認知錯誤在於以下幾點。
- 它容易抓住事物的個別特徵，習慣以個別推及一般，以點代面；
- 它把並無內在聯繫的一些個性或外貌特徵聯繫在一起，斷言有這種特徵必然會有另一種特徵；
- 它說好就全都肯定，說壞就全部否定，這是一種受主觀偏見支配的絕對化傾向。
所以，在特定時期，企業更需要真實的去核實企業員工在特殊時期的重要表現和平常時期內的表現是否符合常規推斷，以及員工在工作表現中，具備哪些符合核心人才的特點，然後施以具體的管理措施。
首先，企業需要對人才進行根本的定義，以及核心人才的定義，也需要有明確的定義和考評標準。
- 員工是否在日常管理中承擔了更多促進組織能效的工作或者其工作表現與實際行為是否促進了組織的發展，或改進了組織的缺陷？
- 員工是否掌握特定的技能或者核心關鍵技術，在某一個項目開展或者研發過程中長期處於核心決策地位？
- 員工在組織內是否能夠影響到組織的績效，或者對組織決策積極實施產生積極影響？
- 員工在推動或企業影響其發展與實施的決策過程中，是否產生了積極的作用，或利用其影響力間接/直接的推動了企業在某一層面的發展，產生了良性的作用？
- 員工技能並不全面，但在單一領域處於領先地位？
- 其他方面。企業可以根據實際情況予以分析和定義。
其次，在培養和運用核心人才的方面，不要盲目的拔高，脫離其員工的屬性，在日常管理中，一方面對核心人才進行培養投入，鼓勵其更大輸出，另一方面提供可供實現和反饋的機會，第三方面是做好核心人才的信息反饋及考評。
在特殊時期，允許和鼓勵員工創新性的貢獻決策或者論點，或者創新性的供給方式，只要是條件許可或者經審議可行的決策，鼓勵性的實施。對於大範圍的可能影響面較為廣泛的，充分考量其可操作性和操作層面的成本空間與時效性，或者單一範圍的試運行，綜合考量。
最後，對於核心人才的管理，並不能脫離一個認知：即便是最優秀的人才，也是需要有足夠的考評和反饋機制的。
考評，並不是對員工的束縛，不好的考評才會。
溝通與溝通的機制，決定了員工是否能夠及時反饋和構建信息渠道的完整性與暢通性。
二、溝通與溝通的機制，決定了員工是否能夠及時反饋和構建信息渠道的完整性與暢通性。
要清楚，現行狀態下的遠程辦公，並不能完全取代現場辦公。現行狀態下，企業的復工復產正在進行中，部分企業已經開始了完全的現場辦公狀態，所以，遠程辦公只是一種面對影響時的權宜之計。
遠程辦公拉長了溝通的時間線，很多我們無法估計到的事件也在逐漸發生，員工在辦公期間的時效性和抗干擾性，以及工作時的沉浸感都受到極大的挑戰，在單一項目模式下，員工辦公的確能夠解決諸多問題，縮減辦公費用。當企業的工作線或工作方向比較繁多的時候，就需要員工之間有極大的協同。
再其次，審批流程不流暢和運作的層級關係混亂等原本在現場辦公期間不會出現的問題也浮上水面，甚至影響到員工的心理情緒和認知。
因此，在這次疫情中，溝通的重要性逐漸突出。
那麼，企業在日常管理中，如何重點突出溝通的重要性並且有能力地去解決呢？
在這裡，我們建議不妨做一個全面的調研或者數據的梳理，找出真正的影響企業溝通時效性和暢通性的問題或癥結，然後針對性的予以解決。
- 在數據分析中，哪些流程、哪些環節是可以去除或者說縮減的？其根本性的原因是什麼？造成的阻礙和產出值之間是什麼關係？
- 溝通的事件和時間節點在日常管理過程中呈現出怎麼樣的數據表現？哪些問題導致了員工的逆反心理？
- 層級之間的溝通頻次與方式，在哪些層面上影響了真實的信息輸出？
- 公司是否建立健全了信息的完整性輸出、管理、反饋、分析機制，以及對信息反饋的獎勵機制、信息的提出與傳達需要的路徑是否影響了信息的反饋？
- 企業根據實際情況在現行狀態下的分析。
人力資源管理需要向深度化和柔性化轉變，組織的柔性化更能促進組織的發展。
三、重新定義人力資源管理的模式，與人力資源管理面對不確定因素的可延展性。
現行狀態下，人力資源管理模式，可能需要重新定義其對於組織發展的促進性和阻礙作用。這是一個雙重矛盾的話題。
也就是說，現行狀態下的人力資源管理模式，更需要去考量，組織在調整過程中的著陸問題。
陳春花教授說過，當面對不確定性的時候，首先要確定的就是自己。
因此，疫情結束後，企業需要首先面對自己的確定性，那麼，企業需要對管理和運營模式，營銷規劃等方面進行有效地調整，才能更好的適應這次的不確定性。
因此，這個時候要考慮到組織的柔性，即組織應變的靈活性和反應能力。
- 人力資源管理中，需要了解員工的適用寬度；
- 人力資源在分工分配過程中，員工對新的崗位和新的職能，新的付出關係中的反應和積極性；
- 人力資源在管理中，在不同需求下的組織柔性，即適應不同需求下的組織變動或者組織重組，需要理解的是這種組織的變動或者重組，並不是以犧牲組織為代價的動作或行為，而是基於需求或者項目要求，在一定時間內和一定程度上的調動、重組；
- 在瞭解員工的適用寬度、崗位適應性之後，人力資源管理人員重新定義新的績效管理模式和考評的標準。
- 企業在滿足員工的生理需求的同時，如何滿足員工的心理需求？
- 人力資源管理能夠提供哪些精準服務？哪些服務是能夠給組織提供足夠的促進作用的？
- 可延展性的思考。
在未來，單純的僱傭關係可能被打破，那麼，在其穩定關係還未打破之前，企業的組織適應性和組織管理的前瞻性建設也是提供組織柔性的重要思考之一。
結語：
如同陳春花教授所說，面對不確定性的時候，更加考驗企業的共生關係。在共生關係狀態下，企業需要考慮如何讓企業員工更有創造力，且擁有持久創造力，打造一個“1+1>2”的高價值、高效用的組織狀態。
因此，面對疫情帶來的不確定性，首先確定好自己，通過內部的調整和組織的賦能，員工的賦能，更好的促進企業走出迷茫。
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