一場始於春節的疫情，瞬間令全國旅遊業進入冰封狀態。根據企業查詢工具——啟信寶專業數據顯示，受疫情影響，截止3月底，2020年全國已有近萬家旅遊類企業註銷。
作為行業領軍企業之一，同程集團創始人、董事長吳志祥近期頻繁出現在各大直播平臺，正式推出“同程商學院”。開設了“創業者如何度過疫情危機”等公益課，並邀請受疫情影響嚴重的旅遊業、餐飲業企業家為創業者直播授課，號召大家振奮精神，共度難關。
見山開路，遇水搭橋。對於一個創始人而言，危機並不陌生。回顧過去，同程恰好誕生在2003年非典期間。
“當時公司才5個人的規模，產品還沒成型，然後就迎來了非典，那個時候我們認為已經是一個非常大的挑戰了。”吳志祥說，“不僅旅遊方向創業受阻，因為疫情原因，餐館關閉，吃飯問題都解決不了。我印象很深刻，那個時候去辦公室，其實就在一個民房裡面，當時沒有今天這麼嚴格的隔離，我去辦公室的時候就要先到菜場去把今天我們要做的菜買好，我們5個人排好值班表。三四個月的時間，疫情消解了，我們算是度過了這一次的危機。”
“對於我們來講的話，這一次的挑戰肯定是更大的。今天整個集團已經有1 萬5千多人。形勢肯定是無比嚴峻的。”在騰訊青騰匯的直播中，吳志祥坦誠。
而這一次，吳志祥必須面對的是1萬5千員工的生存問題。“5個人的時候，只要每個人發500塊錢工資，賬上有個10萬塊錢，就能夠支撐個5個月。”而今天每個企業面臨的社保、公積金的挑戰，在家辦公的挑戰等等。
吳志祥看來，這樣的特殊時期，凝聚人心，這是戰勝危機的第一步。
不要成為90%的普通創始人
沒有一個冬天不可逾越，沒有一個春天不會到來。
面對1萬人在家辦公的情形，吳志祥總結了“在家辦公三板斧”。所謂三板斧，板斧一：動起來（使命感、儀式感、危機感）；板斧二：跑起來（定目標、追過程、拿結果）；板斧三：興奮起來（早啟動、晚分享、多獎懲）。
在過節期間，同程花了大量時間處理了龐大的用戶訂單的退改工作。很多員工為此加班加點服務用戶，同時也意味著之前的辛苦工作都打了水漂，尤其是以銷售端為KPI的同學收入受到影響。
怎麼辦？吳志祥告訴大家, 這時要和整個國家共同度過難關，這是一份使命感，把使命感傳遞給社會。雖然沒辦法跟白衣天使相比，但這就是我們的崗位和責任，我們需要把社會責任賦予我們企業承擔起來。
此外，同程集團此前孵化的一些創新團隊，在疫情中反而找到了機會。比如社區生鮮團購的同程生活團隊，這個團隊已經連續奮戰了超過一個月，業務量也出現巨大增長。
儀式感是吳志祥認為居家辦公必備的條件，“讓我們穿著睡衣，最後去實現辦公的，我覺得這個是有挑戰的.”所以吳志祥要求所有的管理者1對1的視頻跟他下面的團隊去溝通。
“危機感當然也一樣，也是要給團隊去傳遞這樣的危機感，這次的疫情對整個的創業生態的影響肯定是非常大的。需要大家共度難關。”
“所以使命感、儀式感、危機感，讓團隊能夠動起來，然後定目標、追過程、拿結果。”吳志祥說。
“每一個在家辦公的同學，他面臨的挑戰是很大的，大量的這樣的疫情的信息充斥在各個媒體上面，精神很容易就分散掉。” 吳志祥認為，真正要想把工作效率提升上來，關鍵是技術加上人心。
效率=技術+人心。
技術指的是微信群，騰訊會議這樣的辦公工具，人心則是團隊的力量。“不要成為90%普通的創始人，要讓你的團隊感受到你的堅持，感受到團隊的力量。”然後通過早啟動、晚分享，中間多獎懲，讓團隊能夠興奮起來。
面對危機，try it more
在疫情收入驟減的情況下，吳志祥總結受到打擊最大的服務行業應該做以下12件事：
第一， 振奮精神，在家辦公。
第二， 用三板斧，凝聚人心。
第三， 沒事找事，盤點客戶。
“過去的三年時間服務了多少用戶？500個。這500個用戶，以前忙的時候沒有辦法去盤點，現在閒下來了，帶著團隊，一起把團隊盤點，把用戶盤點，這是最簡單的手頭的一件事情可以去做的。”
第四， 分門別類，親自關心。
“如果是小創業團隊，領導者親自關心自己的團隊，這是眼前可以做的事情。”
第五， 社群運營，傳遞能量。
“把社群運營用好，對於我們每個團隊來講，其實都是非常非常有價值的一件事情，通過社區運營，你可以跟你的用戶繼續保持著聯繫，而且還可以給你的用戶去傳遞一些能量，讓讓你的用戶感覺得到說你在這一行中間還在活躍著，還在做事情。”
第六， 圍繞客戶，做點小事。
“比如旅遊不能做了，我們可以做點什麼？用戶需要什麼？大膽的進行嘗試。”
第七， 打開供應，異業合作。
“把我們的供應鏈打開，積極的去異業合作，持續保持跟用戶的合作，哪怕賣給用戶一捆青菜，一袋大米，一瓶84消毒液。”
第八， 成為HUB，鏈接資源。
“疫情中，人際交往有了改變，每個人都可以成為HUB，成為了一個交換機，然後去鏈接更多的資源。”
第九， 建立信任，持續服務。
“跟用戶建立起信任，能夠有機會在疫情結束以後，我持續的去進行服務。不然的話，如果三個月隔離，那就意味著我們所有服務型的行業跟我們的用戶基本上中斷了三個月。持續的在服務著用戶，也是持續的跟用戶建立起信任。哪怕這種聯繫不是為了做生意，只是為了大家相互的這種溫暖，都是非常有價值的。”
第十， 現金是命，增收節支。
“無論如何想辦法減少現金的支出。然後增加現金的收入。”
第十一，客戶員工，都成股東。
“對於一些特別困難的企業，比如旅遊行業來講的話，以前要付給我的上游付給100萬塊錢，現在我付出去我就我就死掉了，我不付出，可以用上下游的參股的方式，讓你的供應商有機會成為你的股東。發不出工資，讓你的員工持股。當然，這只是一個啟發，不一定都要去做。”
第十二，自強萬強，危中求機。
“自強萬強，你自己首先講出來。你要想讓員工在家辦公，三板斧要真正動起來，你自己首先得想明白你自己得動起來。你自己動起來以後，你的客戶、你的供應商、你的上下游，他會看得到，說你不是一個馬上就要倒閉的公司，大家在共同想怎麼樣去度過難關的方法。所以我說自強萬強，然後危中求機。”
6條對策和10大機會
對比2003年非典時期的行業數據，4-6月全國入境游下降80%，國內游下降60%，出境游下降58%。2003年7月-12月，入境遊客恢復43%，國內遊客同比達到117%，出境遊恢復113%。
因此，吳志祥認為，疫情結束後，旅遊行業也將迎來反彈。而當下最重要的是保住現金流，有錢就能活下去！
首先，盤點財務，6個月是起點。
“企業一帆風順的時候，1000萬你覺得不是錢，一筆就劃出去了。真正過難關的時候，可能30萬就能把你壓死。所以對服務型企業來說，一定把財務盤點清楚，然後能夠盡最大努力，想辦法讓自己的企業能夠活超過6個月。”
第二，是能借快借，把政策用足。
“現在國家各個城市都有不同的協助企業復工復產政策，創業者能不能把這個政策用足，我覺得也是非常重要的。”
第三，是股權融資，寒冬中也有希望。
“同程資本最近也投了一個酒店知識付費的平臺，所以我覺得股權融資現在依然還是有希望。對於創業團隊來講的話，也有一些新的機會可以出來。”
第四，用戶眾籌，留住客戶創價值。
“比如我是一個餐館老闆，一個非常個性化的餐館，有1000個用戶，但其中有10個非常喜歡我這個餐館，喜歡我的菜，這個時候怎麼辦？能不能讓用戶每個用戶出個10萬塊錢。”
第五，員工持股，生死與共一起拼。
“不發工資，員工過不了這一關，你發工資，自己過不了這一關怎麼辦？能不能跟幾個最核心的員工去聊一聊，對吧？找幾個最核心的員工設立一個員工持股平臺，適度的降低一點薪水，跟員工生死與共一起拼，也許經過這次疫情，你收穫了一個更有凝聚力的團隊，也是非常有價值的。”
第六，合併出售，捲土重來未可知。
“比如我開了一個連鎖民宿店，現在現金流斷裂了，實在撐不去了，不一定能夠宣佈破產，可以想想我的資產對誰最有價值。看看是否可能與更大的民宿連鎖合併，或者出售給另一個連鎖. 也是企業的一個所謂的涅槃,疫情過後再捲土重來。”
吳志祥認為，疫情會帶給整個創業生態一些變化，也有一些思考。疫情後，很多行業會有很大的創業機會，而這些機會源自兩個紅利：
一個是政策紅利。疫情對於整個國家政策經濟影響非常大，因此，國家一定會採取各種各樣的措施。
另一個是習慣紅利。在疫情中，近10億人被隔離在家。21天就會養成一個習慣，很多同學從自我角度考慮，會發現自己被迫養成了一些習慣。將成為創業者的新機會：
疫情後10大行業會有大的創業機會，包括：
第一，社區生鮮領域三年內有可能產生千億公司。
第二，中老年線上文娛，旅遊有機會快速增長。
第三，直播短視頻+X有機會成為新的流量紅利。
第四，線上+線下會成為教育創業的標配。
第五，機器人會更快走入人們的生活。
第六，在線問診、醫療O2O社區醫療將迎來政策紅利。
第七，知識付費將誕生10家以上的10億公司。
第八，遠程辦公、企業服務市場爆發，但屬於頭部公司。
第九，新的員工組織形式會推動新的人力資源公司的快速發展。
第十，社群與私域流量將成為企業生存基本功。
閱讀更多 CC洞察 的文章
