阿里巴巴每年都會有一次人員大換血，管理層也不能倖免。很多人就納悶，為什麼阿里的幹部好像隨時都可以頂上去，這種“拿來即用”是如何做到的？
是阿里的核心競爭力在“發功”。
不少人說，阿里的核心競爭力是戰略：最早佈局電商，包括後來的支付寶，每一次都在創造風口，造就趨勢。
事實並非如此，打個比方，我家養了一隻雞，它每天都下蛋，我把雞蛋拿到市場上賣錢，你能說雞蛋在給我創造營收，但你能說雞蛋是核心競爭力嗎？
顯然不能，它只是個產品。
那麼，到底什麼才是核心競爭力？
是這隻會下蛋的雞。
我只有擁有了這隻雞，才能擁有這樣的產品和戰略，所以創造戰略和產品的人，才是核心競爭力。
01 幹部也可以“批量生產”
從2000年起，阿里瘋狂擴張，培養出相匹配數量的人才成為關鍵。
來源：許林芳《阿里管理三板斧》課程截圖
從上圖可以看到阿里內部的培養流程，但三板斧是從一開始就有的嗎？阿里從開始就知道頭部leader、腰部管理者應具備哪種能力嗎？
阿里並沒有那麼神通廣大，任何公司的體系能夠沉澱下來，一定是建立在不斷試錯的基礎上，總結得出的。
02 三板斧的誕生
這還得提到關明生。2000年，“真正懂管理”的關明生空降阿里，他開始手把教阿里的管理者們如何管理，但是隨著公司規模不斷擴大，關明生髮現，光靠手把手教，遠遠不夠。
2000年10月，公司遭遇危機，緊急開了一場“遵義會議”，會上提出了三個B2C戰略：
- back to China回到中國——關閉海外機構。
- back to coast回到沿海——阿里服務的是中小型企業，而沿海地區中小企業更多。
- back to central回到中心——杭州。因為前期拿到融資的阿里有點“飄”，在世界各地開了自己的分公司，並把中國的總部放在上海，導致人員開銷巨大。
在三個戰略中，有一個很重要的組織戰略就是管理升級。
當時馬雲在資金非常緊張的情況下，做了一個重要決定——
花幾百萬把現有管理者送去參加培訓。阿里最早的三板斧原型，就是在這次培訓後誕生的。
而這次培訓，可以說是效果明顯，參與培訓的管理者們成為講師，將學到的東西內化為本公司的課程。從那一年起，阿里開始不斷形成特有的管理方法課：
如何形成有效溝通、有效輔導、有效激勵，如何進行團隊建設，如何拿結果等等。
培訓內容只是個底料，不斷演變成自己的方法論才是最終的結果。
但是也出了些問題，隨著公司規模不斷擴大，管理者要學的課程越來越多，多而不精可不行。
馬雲奉行儒釋道的思想，道家有一句話：道生一、一生二、二生三、三生萬物。
來源：許林芳《阿里管理三板斧》課程截圖
所以一個人掌握三門課就夠了 ，只要用精用透這三門課，一定能舉一反三。
於是一幫人坐在一起，把經理和資深經理——M1到M3層級的管理者——的二三十門課濃縮成了三門——high and figh、team building和get result。腰部管理者也同樣如此。
而課程的落地過程如下：
- 第1步：上課。
- 第2步：管理論壇。例如，完成招聘和解僱課程後的2-3個月，會將大家在招聘和解僱過程中遇到的問題整理成案例，然後以小組的方式進行討論，並在現場進行1對1的演練，一個扮演新人另一個扮演面試官。
- 第3步：review。每個季度都要進行一次1對1的工作彙報。例如，我們要求腰部管理者在招聘、建團隊、拿結果三方面出成績，這些都要體現在彙報內容裡：培養了哪些人、輔導了哪些人、輔導進度是什麼、結果如何等等。
最緊張刺激的就是review環節，你會發現領導願意花一到兩個小時的時間與你溝通，幫你“照鏡子”，指導你發現管理的死角。令人既期待又害怕。
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