LCIA研习社

精益生产（Lean Production）的核心是及时化生产（JIT）,消灭故障，消除浪费，向零缺点、零库存发起挑战。

JIT的概念和产生背景

JIT(Just In Time）,及时化生产或者称为准时化生产，是精益生产的两个支柱之一（另一个为自働化），在1953年由日本的大野耐一提出的。

JIT生产的核心是：在需要的时候，按需要的量，产出所需的产品，这里面包含三个关键因素，

• 适时：When is needed

• 适量：How much is needed

• 适品：What is needed

下面通过一个简单的思维导图来概括，

JIT生产的几大重要组成部分

01.生产节拍

JIT生产的核心思想可以直白的描述为：在我正好需要的时候拿到我所要的东西，对于一个产品的生产流程来说，每个工序没有等待，前一工序刚刚完成，下一工序正好需要，大家都在同一节拍上。

下面先讲三个基本概念，

为了方便大家理解，我再举个例子来说明，

其中 Takt Time=49S，根据客户需求计算所得，每个工序的CT如图所示，

Total C/T =46+55+45+37+62=245 S

如果我们要达到理想的JIT生产，我们希望每个工序的Cycle Time =Takt Time，这样我们就消除了等待，所有工序在同一节拍，再通过一个图标来说明，

但是实际操作中，理想的JIT很难实现，我们要通过ECRS原则，进行动作分析、时间分析、线平衡提升来让各工序CT尽量接近Takt Time ，可以使线体达到最佳平衡,进而形成单件流.

02.拉动系统

精益生产模式是把原来的推动式生产改为拉动式生产，两者的区别在于，

推动式生产以自我工序为中心，完成本工序作业就交接给下一工序，而不考虑下一工序是否需要。

带来的最大问题是导致各工序产生大量WIP，产生不必要的等待浪费和过量生产浪费。

而拉动式生产以客户需求为出发点，也就是前面提到的Takt Time，从最后一个工序开始，都按照Takt Time为需求标准，逐个工序往前拉动，最终实现所有工序按照Takt Time需求进行生产。

实现前工序的产出正好是后工序所需要的（JIT 、平准化）。

为了实现JIT生产除了生产节拍和拉动系统，还有Kanban，U型线生产，平准化生产，多能工，快速换线（SMED）,标准化生产等。

广义的JIT概念

前面讲到的主要为产品在生产过程中的及时化，而及时化思想的应用不仅仅在产品生产过程。

01.从工厂内部的生产运营来说

作为生产运营的枢纽（PMC），负责整个工厂生产运营活动的计划安排，最终的目的是满足客户的需求，而对于客户来说，希望自己在需要的时候拿到正确数量的产品，既满足自己的需求又可以减少内部库存数量。

而此时，前面提到的每个工序变成了工厂内部的每个部门，整个生产运营系统要以客户需求交付为出发点，拉动每个部门的输出，最终减少每个部门之间的等待，实现销售订单的及时化交付。

要实现上述目标，除了产品生产计划安排和物料需求计划之外，信息的同步共享、及时传递也同样重要。

02.从工厂运营的层面来说

这里简单说两点，

第一、产品的设计和销售关系的转变

我们要转变以自我研发为中心，逐步推动生活和销售的模式，转变为以客户需求，市场需求为中心，拉动内部生产和研发的模式。

第二、工厂资金周转的角度

站在更高的角度来看待问题，

• 我们希望所有的物料买回来后都能立即转化为产品，产品又能立即转化为发货，实现资金的快速周转，降低材料和成品的库存，避免产生呆滞，实现物料采购和发货的及时化（JIT）。

  
  

• 从财务角度来说，希望销售产品的回款正好能满足供应商货款的支付，如果能提前实现回款就更好了，这样可以实现资金进出的及时化（JIT）。试想一下，如果回款账期大于供应商货款账期，那么就占用了工厂大量的流动资金，减低了工厂的利润。

所以，对于精益化生产和工厂管理运营来说，要牢牢抓住适时、适量、适品的三个要素，通过实现每个环节的输入和输出的匹配和及时，实现及时化，消除等待，消除库存，提高资金周转，给企业创造更多的利润。

希望回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家留言讨论，

我是精益到家，十年以上运营管理经验，关注我分享工厂问题的解决方案。

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精益到家

一.JIT源于TPS丰田式生产系统管理一种生产管理模式

在必要的时候生产出必要的产品，解决了过去大批量生产模式下大量的库存品。汽车生产最开始是订制化或单个订单生产方式，所以耗费很多成本，技术要求也相对较高，后来产生了大批量生产，大批量生产靠设备连续生产相同零件，对工人技术要求相对较低，但大批量生产，产生了过度生产的弊端，一旦发生品质不良，损失也就相当大，丰田公司发现问题后，研究并推行JIT管理模式：拉动式生产看板管理，实现JIT目标，另外还有自働化管理，同样避免生产大量不良品，及时报警处理。

二.在效仿日本丰田公司TPS生产模式，要先了解TPS生产背景及推行TPS的目的

丰田公司生产的是汽车产品，是依市场需求产生拉动，可以从市场需求或超市缺货補货的方式，产生领料看板，而前公司根据领料看板作为生产指令进行生产，这种需求与供应是相对应的。如果是一般接单型生产企业，客户的需求是变化的，产品型号会变动，产品数量也是有变化的，不会按照同一种产品连续生产补货方式拉动。这种情况下，就有了Lean生产管理的运用。

三.要做到JIT目标，就要做到看板拉动生产

丰田公式是从市场拉动，但一般公司效仿TPS，往往效果不明显，流行于形式上的TPS精益生产，只有看板化生产管理，从某个需求点出发，产生需求，将这种需要反映到前工序生产目标。刚开始做拉动式生产，从哪个点产生需求最佳？研究ⅤSM价值流图，会发现，选择合适的需求点，产生拉动需求，而需求点后是连续流生产。通过拉动运作，再逐步做改善，如果都实现了连续流，这时候，拉动需求可以选最后工序。

四.看板就是生产信息，要巧妙的设计看板

是循环看板可以回收再利用，看板信息可以全部打印/印刷的，不用手写或标记；而不是循环看板的，如何设计循环再利用，可以将部分信息打印或印刷，而部分信息可以擦写利用。

如果不是循环看板，每天投入的看板内容不同，推行看板生产工作量很大，公司有资源的可以利用软件协助，若没有软件，则借助Excel技巧。

我是PMC管理者，有看板生产相关经历，有关看报生产相关议题可以共同探讨，谢谢！

PMC之友

JIT“适时、适量、适物”，强调准时生产、消除浪费。JIT不断消除所有不增加产品价值的工作，是一种减少浪费的经营哲学。它追求七个“零”极限目标：零切换浪费、零生产浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞。零切换浪费实现多品种切换作业时间控制，标准化作业；零生产浪费消除生产工序中的一切浪费，实现按需生产；零库存实现库存最小化；零不良实现材料、产品的质量控制；零故障是指TPM全面设备维护，故障分析与故障源对策；零停滞实现产品工序生产的衔接，及时交货保障。我们公司在富士康园区保税工厂做JIT,客户按照产线工单下单给我们仓库，按照客户需求料号，数量备货送到指定地点，客户没下单使用物料之前，我们仓库货物都是公司资产，这样客户富士康保证零库存。

深漂阿波生活

字面意思是准时制造。

其实质是按需求拉动制造，从顾客端开始，要什么要什么时候要就生产什么。

当然其实也可以在供应链（制造过程）的某一部分实行JIT，不一定从市场的需求拉动。

但是对于利用先进系统比如ERP来说，推式与拉式没有根本区别，因为一切资源都在高效率调度之中。

關鍵字: 精益 生产 职场