考點一：建設工程管理的內涵和任務
建設工程管理的內涵
建設工程項目的全壽命週期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段(或稱運營階段，或稱運行階段)。
決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義，一般包括如下內容：
(1)確定項目實施的組織;
(2)確定和落實建設地點;
(3)確定建設任務和建設原則;
(4)確定和落實項目建設的資金;
(5)確定建設項目的投資目標、進度目標和質量目標等。
工程管理
涉及建設工程項目的全過程管理：項目前期策劃與管理體DM、項目實施期項目管理PM、項目使用期設施管理FM
工程項目的各單位對工程的管理：投資方、開發方、設計方、施工方、供貨方和項目使用期的管理方。
建設工程管理的任務
建設工程管理工作是一種增值服務T 作，其核心任務是為工程的建設和使用增值。
工程建設增值
(1)確保工程建設安全;
(2)提高工程質量;
(3)有利於投資(成本)控制;
(4)有利於進度控制。
工程使用(運行)增值
(1) 確保工程使用安全;
(2)有利於環保;
(3)有利於節能;
(4)滿足最終用戶的使用功能;
(5)有利於降低工程運營成本;
(6)有利於工程維護。
考點二：建設工程項目管理的目標和任務
業主方、設計方和供貨方項目管理的目標和任務
業主方項目管理的目標和任務
項目的投資招標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面，也有統一的一面，它們之間的關係是對立統一的關係。
設計方項目管理的任務
設計方項目管理的任務包括：
(1)與設計丁作有關的安全管理;
(2)設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制;
(3)設計進度控制；
(4)設計質量控制;
(5)設計合同管理;
(6)設計信息管理;
(7)與設計工作有關的組織和協調。
供貨方項目管理的目標和任務
供貨方項目管理的主要任務包括：
(1)供貨安全管理;
(2)供貨方的成本控制;
(3)供貨的進度控制;
(4)供貨的質量控制;
(5)供貨合同管理;
(6)供貨信息管理;
(7)與供貨有關的組織與協調。
總承包方項目管理的目標和任務
工程總承包項目管理的主要內容應包括：
(1)任命項目經理，組建項目部，進行項目策劃並編制項目計劃;
(2)實施設計管理，採購管理，施工管理，試運行管理;
(3)進行項目範圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業健康和環境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現場管理，項目收尾等。
考點三：項目結構分析和組織結構在項目管理中的應用
項目結構分析在項目管理中的應用
項目結構圖是一個組織工具它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。
組織結構在項目管理中的應用
基本的組織結構模式
職能組織結構，一個企業內需要設置對人、財、物和產、供、銷管理的職能部門，這樣就產生了初級的職能組織結構。在職能組織結構中，每一個職能部門可根據它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。
基本的組織結構模式
線性組織結構，來自於十分嚴謹的軍事組織系統。在線性組織結構中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一的指令源，避免了由於矛盾的指令而影響組織系統的運行。
矩陣組織結構，是一種較新型的組織結構模式。在矩陣組織結構最高指揮者(部門)下設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。矩陣組織結構適宜用於大的組織系統。
考點四：工作任務和管理職能分工在項目管理中的應用
工作任務分工在項目管理中的應用
為了編制項目管理任務分工表，首先應對項目實施各階段的費用(投資或成本)控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上定義項目經理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等主管工作部門或主管人員的工作任務。
在工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門(或個人)負責，南哪些工作部門(或個人)配合或參與。在項目的進展過程中，應視必要對工作任務分工表進行調整。
管理職能分工在項目管理中的應用
管理職能的含義：
(1)提出問題——通過進度計劃值和實際值的比較，發現進度推遲了;
(2)籌劃——加快進度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業，增加施工設備和改變施工方法，應對這三個方案進行比較;
(3)決策——從上述三個可能的方案中選擇一個將被執行的方案，即增加夜班作業;
(4)執行——落實夜班施工的條件，組織夜班施工;
(5)檢查——檢查增加夜班施工的決策有否被執行，如已執行，則檢在執行的效果如何。
考點五：工作流程組織和合同結構在項目管理中的應用
工作流程組織在項目管理中的應用
工作流程組織的任務
設計準備工作的流程;設計工作的流程;施工招標丁作的流程;物資採購工作的流程;施工作業的流程;各項管理工作(投資控制、進度控制、質量控制、合同管理和信息管理等)的流程;與工程管理有關的信息處理的流程。
工作流程圖
工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關係，它可用以描述工作流程組織。
合同結構在項目管理中的應用
合同結構圖反映業主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關係。通過合同結構圖可以非常清晰地瞭解一個項目有哪些，或將有哪些合同，以及瞭解項目各參與方的合同組織關係。
如果兩個單位之間有合同關係，在合同結構圖中用雙向箭桿聯繫。在項目管理的組織結構圖中，如果兩個單位之間有管理指令關係，則用單向箭桿聯繫。
考點六：建設工程項目策劃
項目決策階段策劃的工作內容
組織策劃其主要工作內容包括：
(1)決策期的組織結構;
(2)決策期任務分工;
(3)決策期管理職能分工;
(4)決策期工作流程;
(5)實施期組織總體方案;
(6)項目編碼體系分析。
合同策劃其主要工作內容包括：
(1)決策期的合同結構;
(2)決策期的合同內容和文本;
(3)實施期合同結構總體方案。
項目實施階段策劃的工作內容
建設工程項目實施階段策劃是在建設項目立項之後，為了把項目決策付諸實施而形成的指導性的項目實施方案。建設工程項目實施階段策劃的內容涉及的範圍和深度，在理論上和工程實踐中並沒有統一的規定.應視項目的特點而定。
項目目標的分析和再論證其主要工作內容包括
(1)投資目標的分解和論證;
(2)編制項目投資總體規劃;
(3)進度目標的分解和論證;
(4)編制項目建設總進度規劃;
(5)項目功能分解;
(6)建築面積分配;
(7)確定項目質量目標。
項目實施的管理策劃其主要工作內容包括：
(1)項目實施各階段項目管理的工作內容;
(2)項目風險管理與工程保險方案。
考點七：項目管理和設計任務委託的模式
項目管理委託的模式
在國際上，項目管理諮詢公司(諮詢事務所.或稱顧問公司)可以接受業主方、設計方、施工方、供貨方和建設項目工程總承包方的委託，提供代表委託方利益的項目管理服務。項目管理諮詢公司所提供的這類服務的工作性質屬於工程諮詢(工程顧問)服務。
在國際上業主方項目管理的方式主要有三種：
(1)業主方自行項目管理;
(2)業主方委託項目管理諮詢公司承擔全部業主方項目管理的任務;
(3)業主方委託項目管理諮詢公司與業主方人員共同進行項目管理，業主方從事項目管理的人員在項目管理諮詢公司委派的項目經理的領導下工作。
設計任務委託的模式
對工業與民用建築工程而言，在國際上，建築師事務所往往起著主導作用，其他專業設計事務所則配合建築師事務所從事相應的設計工作。
我國業主方主要通過設計招標的方式選擇設計方案和設計單位。
設計任務的委託主要有兩種模式，即：
(1)業主方委託一一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委託其他設計單位配合設計;
(2)業主方不委託設計總負責單位，而平行委託多個設計單位進行設計。
考點八：項目總承包、施工任務委託和物資採購的模式
項目總承包的模式
工程總承包企業按照合同約定對丁程項目的質量、工期、造價等向業主負責。
建設項目工程總承包主要兩種方式：
設計一施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
設計採購施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、採購、施工、試運行服務等工作，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
施工總承包模式
業主方委託一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委託其他施工單位作為分包單位配合施工。
施工任務委託的模式
施工總承包管理模式
業主方委託一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總承包管理單位.業主方另委託其他施工單位作為分包單位進行施工。
業主方不委託施工總承包單位.也不委託施工總承包管理單位，而平行委託多個施工單位進行施工。
物資採購的模式
按照合同約定，建築材料、建築構配件和設備由工程承包單位採購的，發包單位不得指定承包單位購入用於工程的建築材料、建築構配件和設備或者指定生產廠、供應商。
考點九:建設工程項目管理規劃的內容和編制方法
項目管理規劃的內容
建設工程項目管理規劃內容涉及的範圍和深度，在理論上和工程實踐中並沒有統一的規定，應視項目的特點而定。由於項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的;在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恆的，因此，建設工程項目管理規劃必須隨著情況的變化而進行動態調整。
項目管理實施規劃應包括下列內容：
(1)項目概況;
(2)總體工作計劃;
(3)組織方案;
(4)技術方案;
(5)進度計劃;
(6)質量計劃;
(7)職業健康安全與環境管理計劃;
(8)成本計劃;
(9)資源需求計劃;
(10)風險管理計劃;
(11)信息管理計劃;
(12)溝通管理汁劃;
(13)收尾管理計劃;
(14)項目現場平面佈置網;
(15)項目目標控制措施;
(16)技術經濟指標。
項目管理規劃的編制方法
(1)項目管理規劃大綱應由組織的管理層或組織委託的項目管理單位編制;
(2)項目管理實施規劃應由項目經理組織編制。
項目管理規劃大綱可依據下列資料編制：
(1)可行性研究報告;
(2)設計文件、標準、規範與有關規定;
(3)招標文件及有關合同文件;
(4)相關市場信息與環境信息。
編制項目管理實施規劃應遵循下列程序：
(1)瞭解項目相關各方的要求;
(2)分析項目條件和環境;
(3)熟悉相關法規和文件;
(4)組織編制;
(5)履行報批手續。
考點十：施工組織設計的內容和編制方法
施工組織設計的內容
施工組織設計應包括編制依據、工程概況、施工部署、施工進度計劃、施工準備與資源配置計劃、主要施丁方法、施工現場平面佈置及主要施工管理計劃等基本內容。
施工部署及施工方案包括：
(1)根據工程情況，結合人力、材料、機械設備、資金、施工方法等條件，全面部署施工任務，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案;
(2)對擬建工程可能採用的幾個施工方案進行定性、定量的分析，通過技術經濟評價，選擇最佳方案。
施工組織設計的內容和編制方法
施工組織設計的編制原則
(1)符合施工合同或招標文件中有關工程進度、質量、安全、環境保護、造價等方面的要求;
(2)極開發、使用新技術和新工藝，推廣應用新材料和新設備(在目前市場經濟條件下，企業應當積極利用工程特點、組織開發、創新施工技術和施工工藝);
(3)堅持科學的施工程序和合理的施工順序，採用流水施工和網絡計劃等方法，科學配置資源.合理佈置現場，採取季節性施工措施，實現均衡施工，達到合理的經濟技術指標;
(4)採取技術和管理措施，推廣建築節能和綠色施工;
(5)與質量、環境和職業健康安全三個管理體系有效結合。
施工組織設計的編制和審批
施工組織總設計應由總承包單位技術負責人審批;單位工程施工組織設計應由施工單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批，施工方案應由項目技術負責人審批：重點、難點分部(分項)工程和專項工程施工方案應由施工單位技術部門組織相關專家評審，施工單位技術負責人批准。
考點十一：建設工程項目目標的動態控制
項目目標動態控制的方法及其應用
組織措施， 分析由於組織的原因而影響項目目標實現的問題，並採取相應的措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。
管理措施(包括合同措施)，分析由於管理的原因而影響項目目標實現的問題，並採取相應的措施.如調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等。
經濟措施，分析由於經濟的原因而影響項目目標實現的問題，並採取相應的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等。
技術措施，分析由於技術(包括設計和施工的技術)的原因而影響項目目標實現的問題，並採取相應的措施，如調整設計、改進施工方法和改變施工機具等。
動態控制在進度控制中的應用
在項目實施過程中對工程進度目標進行動態跟蹤和控制：
(1)按照進度控制的要求，收集工程進度實際值;
(2)定期對工程進度的計劃值和實際值進行比較。
動態控制在投資控制中的應用
在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：
(1)工程合同價與工程概算的比較：
(2)工程合同價與工程預算的比較;
(3)工程款支付與工程概算的比較;
(4)工程款支付與工程預算的比較;
(5)工程款支付與工程合同價的比較;
(6)工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。
通過項目投資計劃值和實際值的比較，如發現偏差.則必須採取相應的糾偏措施進行糾偏。
考點十二：施工企業項目經理的工作性質、任務和責任
施工企業項目經理的工作性質
項目經理是指受企業法定代表人委託，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建築施丁企業法定代表人在工程項目上的代表人。
發包人有權書面通知承包人更換其認為不稱職的項目經理，通知中應當載明要求更換的理由。承包人應在接到更換通知後14 天內向發包人提出書面的改進報告。
項目經理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位。
施工企業項目經理的任務
項目經理在承擔工程項目施工管理過程中.履行下列職責：
(1)貫徹執行國家和工程所在地政府的有關法律、法規和政策.執行企業的各項管理制度;
(2)嚴格財務制度，加強財經管理，正確處理國家、企業與個人的利益關係;
(3)執行項目承包合同中由項目經理負責腥行的各項條款;
(4)對工程項目施工進行有效控制，執行有關技術規範和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期.實現安全、文明生產，努力提高經濟效益。
施工企業項目經理的責任
項目經理應具有下列權限：
(1)參與項目招標、投標和合同簽訂;
(2)參與組建項目經理部；
(3)主持項目經理部工作;
(4)決定授權範圍內的項目資金的投入和使用;
(5)制定內部計酬辦法;
(6)參與選擇並使用具有相應資質的分包人;
(7)參與選擇物資供應單位;
(8)在授權範嗣內協調與項目有關的內、外部炎系;
(9)法定代表人授予的其他權力。
考點十三：項目各參與方之間的溝通方法和施工企業人力資源管理的任務
項目各參與方之間的溝通方法
溝通過程包括五個要素，即：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環境和溝通渠道施工企業人力資源管理的任務
勞動用工管理
建築施工企業與勞動者建立勞動關係，應當自用工之日起按照勞動合同法規的規定訂立書面勞動合同。勞動合同中必須明確規定勞動合同期限，工作內容，工資支付的標準、項目、週期和日期，勞動紀律，勞動保護和勞動條件以及違約責任。勞動合同應一式三份，雙方當事人各持一份，勞動者所在工地保留一份備查。
施工總承包企業和專業承包企業應當加強對勞務分包企業與勞動者簽訂勞動合同的監督，不得允許勞務分包企業使用未簽訂勞動合同的勞動者。
工資支付管理
建築施工企業應當至少每月向勞動者支付一次工資，且支付部分不得低於當地最低工資標準，每季度末結清勞動者剩餘應得的工資。
建築施工企業應當將工資直接發放給勞動者本人，不得將工資發放給包工頭或者不具備用工主體資格的其他組織或個人。
建築施工企業因暫時生產經營困難無法按勞動合同約定的日期支付工資的，應當向勞動者說明情況，並經與工會或職工代表協商一致後，可以延期支付工資，但最長不得超過30 日。超過30 日不支付勞動者工資的，屬於無故拖欠工資行為。
考點十四：建設工程項目的風險和風險管理的工作流程
項目的風險類型
組織風險，如組織結構模式;工作流程組織;任務分工和管理職能分工等。
經濟與管理風險，如宏觀和微觀經濟情況;工程資金供應的條件等。
工程環境風險，如自然災害;
岩土地質條件和水文地質條件：引起火災和爆炸的因素等。
技術風險，如：工程勘測資料和有關文件;工程設計文件;工程施工方案;工程機械等。
項目風險管理的工作流程
風險管理過程包括項目實施全過程的項目風險識別、項目風險評估、項目風險響應和項目風險控制。
項目風險識別的工作程序包括：
(1)收集與項目風險有關的信息;
(2)確定風險因素;
(3)編制項目風險識別報告。
項目風險評估包括以下工作：
(1)利用已有數據資料(主要是類似項目有關風險的歷史資料)和相關專業方法分析各種風險因素髮生的概率;
(2)分析各種風險的損失量，包括可能發生的工期損失、費用損失，以及對工程的質量、功能和使用效果等方面的影響;
(3)根據各種風險發生的概率和損失量，確定各種風險的風險量和風險等級。
常用的風險對策包括風險規避、減輕、自留、轉移及其組合等策略。
項目風險控制，在項目進展過程中應收集和分析與風險相關的各種信息，預測可能發生的風險，對其進行監控並提出預警。
考點十五：建設工程監理的工作性質、任務和方法
監理的工作性質
工程監理單位與業主(建設單位)應當在實施工程監理前以書面形式簽訂監理合同。合同條款中應當明確合同履行期限、工作範圍和內容、雙方的義務和責任、監理酬金及其支付方式，以及合同爭議的解決辦法等。
工程監理的工作性質特點有服務性、科學性、獨立性和公平性。
監理的工作任務
工程監理單位應當選派具備相應資格的總監理工程師和監理工程師進駐施工現場。未經監理工程師簽字，建築材料、建築構配件和設備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。未經總監理工程師簽字.建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。
監理工程師應當按照工程監理規範的要求，採取旁站、巡視和平行檢驗等形式，對建設工程實施監理。
監理的工作方法
工程建設監理規劃應在簽訂委託監理合同及收到設計文件後開始編制，完成後必須經監理單位技術負責人審核批准，並應在召開第一次工地會議前報送業主;且應由總監理工程師主持，專業監理工程師參加編制。
對中型及中型以上或專業性較強的工程項目，項目監理機構應編制工程建設監理實施細則。工程建設監理實施細則應在工程施工開始前編制完成，並必須經總監理工程師批准，工程建設監理實施細則應由各有關專業的專業工程師參與編制。
考點十六：施工成本管理的任務與措施
施工成本管理的任務
建設工程項目施工成本南直接成本和間接成本所組成。
施工成本管理的任務和環節主要包括：
(1)施工成本預測;
(2)施工成本計劃;
(3)施工成本控制;
(4)施工成本核算;
(5)施工成本分析;
(6)施丁成本考核。
施工成本管理的措施
組織措施，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權力和責任並編制施工成本控制工作計劃、確定合理詳細的工作流程。
技術措施，進行技術經濟分析，確定最佳的施工方案;結合施工方法，進行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提下，通過代用、改變配合比、使用外加劑等方法降低材料消耗的費用;確定最合適的施工機械、設備使用成本;應用先進的施工技術，運用新材料，使用先進的機械設備等。
經濟措施是最易為人們所接受和採用的措施。管理人員應編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標。
合同措施，採用合同措施控制施工成本，貫穿整個合同週期。
考點十七：施工成本計劃的類型和編制依據
施工成本計劃的類型
競爭性成本計劃是施工項目投標及簽訂合同階段的估算成本計劃。
指導性成本計劃是選派項目經理階段的預算成本計劃，是項目經理的責任成本目標。它是以合同價為依據，按照企業的預算定額標準制定的設計預算成本計劃，且一般情況下確定責任總成本目標。
實施性成本計劃是項目施T 準備階段的施T 預算成本計劃，它是以項目實施方案為依據，以落實項目經理責任目標為出發點，採用企業的施工定額通過施工預算的編制而形成的實施性施工成本計劃。
施工圖預算與施工預算的對比
施工預算的編制以施工定額為主要依據，施工圖預算的編制以預算定額為主要依據。
施工預算是施工企業內部管理用的一種文件，與發包人無直接關係;而施工圖預算既適用於發包人，又適用於承包人。
施工預算是承包人組織生產、編制施工計劃、準備現場材料、簽發任務書、考核工效、進行經濟核算的依據，它也是承包人改善經營管理、降低生產成本和推行內部經營承包責任制的重要手段;而施工圖預算則是投標報價的主要依據。
施工成本計劃的編制依據
施工成本計劃是施工項目成本控制的一個重要環節，是實現降低施工成本任務的指導性文件。如果針對施工項目所編制的成本計劃達不到目標成本要求，就重新進行編制。
考點十八：按施工成本組成編制施工成本計劃的方法
施工成本計劃的編制基礎
施工成本計劃的編制以成本預測為基礎，關鍵是確定目標成本。計劃的制定需結合施工組織設計的編制過程，通過不斷地優化施工技術方案和合理配置生產要素，進行工、料、機消耗韻分析，制定一系列節約成本的措施，確定施工成本計劃。一般情況下，施工成本計劃總額應控制在目標成本的範圍內，並建立在切實可行的基礎上。
施工成本計劃的編制方式
(1)按施工成本構成編制施丁成本計劃;
(2)按施工項目組成編制施工成本計劃;
(3)按施工進度編制施工成本計劃。
施工成本構成要素劃分
按照成本構成要素劃分，建築安裝工程費由人工費、材料(包含工程設備)費、施工機具使用費、企業管理費、利潤、規費和稅金組成。其中人工費、材料費、施工機具使用費、企業管理費和利潤包含在分部分項工程費、措施項目費、其他項目費中。
施工成本可以按成本構成分解為人工費、材料費、施工機具使用費和企業管理費等。
考點十九：按施工項目組成編制施工成本計劃的方法
施工項目組成
大中型工程項目通常是由若干單項工程構成的，而每個單項工程包括了多個單位工程，每個單位工程又是由若干個分部分項工程所構成。因此，首先要把項目總施工成本分解到單項工程和單位工程中，再進一步分解到分部工程和分項工程中。
施工項目編制
在完成施工項目成本目標分解之後，接下來就要具體地分配成本，編制分項工程的成本支出計劃，從而形成詳細的成本計劃表。
成本支出計劃編制
在編製成本支出計劃時，要在項目總體層面上考慮總的預備費，也要在主要的分項工程中安排適當的不可預見費，避免在具體編製成本計劃時，可能發現個別單位工程或工程量表中某項內容的工程量計算有較大出入，偏離原來的成本預算。因此，應在項目實施過程中對其儘可能地採取一些措施。
考點二十：按施工進度編制施工成本計劃的方法
按施工進度編制
按施工進度編制施工成本計劃，通常可在控制項目進度的網絡圖的基礎上進一步擴充得到。即在建立網絡圖時，一方面確定完成各項工作所需花費的時間，另一方面確定完成這一工作合適的施工成本支出計劃。
在編制網絡計劃時，應在充分考慮進度控制對項目劃分要求的同時，還要考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求，做到二者兼顧。
施工成本目標分解
通過對施工成本目標按時間進行分解，在網絡計劃基礎上，可獲得項目進度計劃的橫道圖。並在此基礎上編製成本計劃。其表示方式有兩種：一種是在時標網絡圖上按月編制的成本計劃直方圖，另一種是用時間一成本累積曲線(s 形曲線)表示。
時間一成本累積曲線的繪製步驟
確定工程項目進度計劃，編制進度計劃的橫道圖;(2)根據每單位時間內完成的實物工程量或投入的人力、物力和財力，計算單位時間(月或旬)的成本.在時標網絡圖上按時間編製成本支出計劃。
考點二十一：施工成本控制
施工成本控制的依據
(1)工程承包合同；
(2)施工成本計劃；
(3)進度報告；
(4)工程變更。
施工成本控制的方法
人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數量與單價，通過勞務合同進行控制。
材料費控制同樣按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。
施工機械使用費主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定，因此為有效控制施工機械使用費支出，應主要從這兩個方面進行控制。
費用偏差(CV)=已完工作預算費用(BcwP)-已完工作實際費用(ACWT)
進度偏差(SV)=已完工作預算費用(BCWP)-計劃工作預算費用(BCWS)
費用績效指數(CPI)=已完丁作預算費用(BcwT)/已完工作實際費用(ACWP)
進度績效指數(SPI)=已完工作預算費用(BcwP)/計劃工作預算費用(BCWS)
偏差分析可以採用不同的表達方法，常用的有橫道圖法、表格法和曲線法。
考點二十二：施工成本分析
施工成本分析的依據
施工成本分析的主要依據是會計核算、業務核算和統計核算所提供的資料。
施工成本分析的方法
施工成本分析的基本方法包括比較法、因素分析法、差額計算法、比率法等。
綜合成本的分析方法
分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。分部分項工程成本分析的對象為已完成分部分項工程，分析的方法是：進行預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產生的原因，為今後的分部分項工程成本尋求節約途徑。
月(季)度成本分析，是施丁項目定期的、經常性的中間成本分析，對於施工項目來說具有特別重要的意義。
竣工成本的綜合分析，凡是有幾個單位工程且單獨進行成本核算(即成本核算對象)的施工項目，其竣工成本分析應以各單位工程竣工成本分析資料為基礎，再加上項目管理層的經營效益(如資金調度、對外分包等所產生的效益)進行綜合分析。
成本項目的分析方法
包括人工費、材料費、機械使用費和管理費分析。
專項成本分析方法
針對與成本有關的特定事項的分析，包括成本盈虧異常分析、工期成本分析、資金成本分析等內容。
考點二十三：項目進度控制的目的和任務
項目進度控制的目的
進度控制的目的是通過控制以實現工程的進度目標。如只重視進度計劃的編制，而不重視進度計劃必要的調整，則進度無法得到控制。為了實現進度目標，進度控制的過程也就是隨著項目的進展，進度計劃不斷調整的過程。
在工程施工實踐中，必須樹立和堅持一個最基本的工程管理原則，即在確保工程質量的前提下，控制工程的進度。
項目進度控制的任務
業主方進度控制的任務是控制整個項目實施階段的進度,包括控制設計準備階段的工作進度、設計工作進度、施工進度、物資採購工作進度，以及項目動用前準備階段的工作進度。
設計方進度控制的任務是依據設計任務委託合同對設計工作進度的要求控制設計工作進度，這是設計方履行合同的義務。另外，設計方應儘可能使設計工作的進度與招標、施工和物資採購等工作進度相協調。
在進度計劃編制方面，施工方應視項目的特點和施工進度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導性和實施性施工的進度計劃，以及按不同計劃週期(年度、季度、月度和旬)的施工計劃等。
考點二十四：項目進度計劃系統的建立和計算機輔助建設工程項目進度控
項目進度計劃系統的建立
建設工程項目進度計劃系統是由多個相互關聯的進度計劃組成的系統，它是項目進度控制的依據。
不同類型的建設工程項目進度計劃系統
(1)由多個相互關聯的不同計劃深度的進度計劃組成的計劃系統：
(2)由多個相互關聯的不同計劃功能的進度計劃組成的計劃系統;
(3)由多個相互關聯的不同項目參與方的進度計劃組成的計劃系統;
(4)由多個相互關聯的不同計劃週期的進度計劃組成的計劃系統等。
業主方編制的整個項目實施的進度計劃、設計方編制的進度計劃、施工和設備安裝方編制的進度計劃與採購和供貨方編制的進度計劃之間的聯繫和協調等。
計算機輔助建設工程項目進度控制
計算機輔助工程網絡計劃編制的意義如下：
(1)解決當工程網絡計劃計算量大，而手工計算難以承擔的困難;
(2)確保工程網絡計劃計算的準確性;
(3)有利於工程網絡計劃及時調整;
(4)有利於編制資源需求計劃等。
為使業主方各工作部門和項目各參與方方便快捷地獲取進度信息，可利用項目信息門戶作為基於互聯網的信息處理平臺輔助進度控制。
考點二十五：建設工程項目總進度目標的論證
項目總進度目標論證的工作內容
建設工程項目的總進度目標指的是整個工程項目的進度目標，它是在項目決策階段項目定義時確定的，項目管理的主要任務是在項目的實施階段對項目的目標進行控制。
在項目的實施階段，項目總進度應包括：
(1)設計前準備階段的工作進度;
(2)設計工作進度;
(3)招標工作進度;
(4)施lT 前準備工作進度;
(5)工程施工和設備安裝進度;
(6)工程物資採購工作進度;
(7)項目動用前的準備工作進度等。
大型建設工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標實現的可能性。
項目總進度目標論證的工作步驟
建設工程項目總進度目標論證的工作步驟如下：
(1)調查研究和收集資料;
(2)項目結構分析;
(3)進度計劃系統的結構分析;
(4)項目的工作編碼;
(5)編制各層進度計劃;
(6)協調各層進度計劃的關係，編制總進度計劃;
(7)若所編制的總進度計劃不符合項目的進度目標，則設法調整;
(8)若經過多次調整，進度目標無法實現，則報告項目決策者。
原標題為《一級建造師《項目管理》常規考點梳理 25個考點》
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