◎ 作 者 / 張俊
◎ 來 源 / “誠合益管理諮詢”微信公眾號
導讀
相信很多HR夥伴都有這樣的困惑：為什麼在人力資源領域中關於薪酬設計的書籍如此之少？
究其原因，主要在於兩個方方面：
第一，因為薪酬的敏感性，在企業中真正接觸薪酬體系的人很少，而這其中有參與薪酬體系設計與優化經歷的更是鳳毛麟角；
第二，薪酬設計本身具有較高的技術性、複雜性、非標準化等特點。
本文作者試圖通過實際案例，向大家闡述薪酬設計中的績效獎金策略選擇邏輯，以及影響選擇的因素，供廣大HR夥伴們參考借鑑。
一個案例引發的思考
M公司是一家跨境出口電商企業，主要業務是將國內製造企業的產品在海外線上平臺與渠道中銷售，簡稱聯合運營業務。
公司目前聯合運營業務有近30種產品（產品即項目），每個項目都由具體的項目組（1-3人）承擔，公司根據品類相似性對項目進行劃分，形成不同的項目品類事業部。在人員構成上，公司主要有項目組實施崗位（A類）和營銷、渠道運營等（B類）兩類核心崗位。薪酬結構都是月度基本工資+季度獎金，A類人員季度獎金是基於所負責項目的銷售額和利潤進行提成，B類人員基於所有項目銷售額進行提成。
那麼問題來了，你覺得上述獎金策略在實施過程中會出現什麼問題呢？
如果我說確實出現了一些諸如員工感受不佳、內部矛盾增多等情況，你是覺得驚訝？還是會心一笑暗自思忖“早猜到了”？
什麼是績效獎金策略
在具體分析上述案例之前，我們先來看一個概念：績效獎金策略，即薪酬結構中的浮動部分與績效考核相關聯的策略。
經過對過往項目案例的總結，及與HR朋友和企業管理者的探討與分析，筆者認為薪酬與績效的關聯方式無非兩種：“目標獎金制”和“業績提成制”。
目標獎金制
指企業基於崗位價值、個人能力及設定的目標提供相對可明確預期的年薪總收入。在日常操作中，實際獎金=目標獎金基數*績效係數 ，此處的績效係數一般都有上限和下限
業績提成制
指除了每月給予固定工資（底薪）外，剩餘收入的多少完全根據業績情況計算。在日常操作中，實際獎金=業績完成數量*對應提成係數，此處的提成係數一般為一個或一組固定數值，業績完成數量則是一個靠“天時地利人和”而決定的不確定值
總而言之，目標獎金制更多的基於崗位、能力來確定績效獎金；而業績提成制則更多基於實際業績來確定績效獎金。
從企業利益最大化的角度來看，績效獎金策略的首選當然是業績提成制，因為選擇業績提成制時，只有企業盈利越多時員工的獎金才會越多。但是，要很好地實施業績提成制有兩個關鍵的前提條件：
①崗位的產出結果必須能夠清晰核算；
②各崗位或團隊間的機會必須均等。
M公司案例解析
此時來看M公司在實際付薪中遇到的問題，其根源就在於各項目組間的不公平以及A、B兩類人員之間的不公平。而之所以產生上述不公平，正是因為M公司的現狀還不滿足業績提成制的實施前提：
① 各類產品自身存在差距且項目組無法自主選擇產品，導致各項目間組間的盈利機會不均等，造成了組與組之間的矛盾。
② B類人員的業績產出無法直接、明確地衡量，但薪資卻也根據所有項目的銷售額進行提成，造成了A、B兩類人員之間的矛盾。
此外，對公司來說，聯合運營業務的主要收益是公司從該工廠對應的產品銷售額和利潤中分成。而公司的戰略規劃是基於這些項目的操作積累來提升海外營銷、渠道、物流和IT信息化的經驗與能力，以建立跨境出口電商綜合服務平臺，為代理商、中小賣家提供渠道、IT、物流、金融、管理等服務。簡而言之，M公司的短期戰略目標是積累渠道和經驗而非銷售業績。此時選擇業績提成制會對員工行為造成錯誤的引導，從而偏離公司的戰略目標。
綜上所述，我們認為M公司的現狀不適合實施業績提成制。結合公司戰略，我們在M公司的解決方案中，將公司付薪的績效獎金策略由原來的業績提成制改成了目標獎金制，同時重點完善了公司的績效管理和人員評價體系。從而引導員工將關注點和精力投入到知識管理、營銷手段的研發更新、渠道運營專業性等有利於形成未來核心競爭力的方向上，以更好地支撐公司的戰略發展。
選擇績效獎金策略的影響因素
績效獎金策略一般如何選擇？想必通過M公司的案例，你已對其中要點有所領悟。以下是我們總結出來的兩大影響因素：公司戰略的指向性以及崗位價值的可衡量性。
1、公司的戰略指向性
公司的戰略規劃方向是怎樣的？是以提高收入、利潤等財務指標為主還是以市場拓展、品牌推廣為主？
如果是常規的以銷售目標為主的公司，銷售人員的付薪應該選擇業績提成制，中後臺支持部門可以選擇目標獎金制。但如果像文中提到的M公司，其當前戰略是基於銷售項目的操作來積累經驗，從而搭建跨境出口電商綜合服務平臺。這樣的公司對項目操作人員運用業績提成制付薪就不妥了，加之發展初期對商品的選擇能力不強、各類崗位付薪策略難以區分等因素，導致了薪酬激勵性不佳的結果。
2、崗位價值的可衡量性
該崗位創造的價值是否可以清晰明確地量化？該崗位創造的價值是短期內直接顯現還是中長期顯現的？
當崗位創造的價值難以公平合理地量化時，選擇業績提成制就有些不妥，一方面容易造成內部不公平，另一方面平時較低的底薪缺乏足夠保障性。
當崗位創造價值要在中長期才能顯現（如研發類崗位）時，不建議過早選擇業績提成制，即使選擇了業績提成制也應該給予較高的底薪，因為這類崗位是需要企業去提前投入的。
結語
儘管上面列出了付薪時選擇績效獎金策略的影響因素，但要想得出一個標準的選擇公式著實困難。因此HR應該在理解公司戰略及業務發展的基礎上，綜合考慮上述影響因素並進行分析判斷，這也是體現HR作為業務夥伴的價值所在。
在企業實際操作中，可能從不同角度出發得出的結論並不一樣甚至會互相矛盾，這時更需要HR根據企業的實際發展需求進行判斷與取捨。
HR朋友，您怎麼看？
閱讀更多 誠合益視界 的文章
關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 設計 誠合益
