亿天年
管理者是一个把控方向的人，如果是在成熟的大公司里面，管理者更多的是做对人的管理，管事的比例一定是小于管人的比例。但是如果是在小公司，管理人和管理事都是要同步进行的，甚至占比要达到55开，管理模式不是一成不变的，要灵活。亲力亲为的管理者大多是都是做事比较仔细，格局视野比较狭窄，做事的部分多于做人。
都说是做事之前先做人，这一类管理者只会教你去如何做事，做人方面的东西一般都是比较含糊。也不善于社交也是这一类人的共性，蓝色性格偏多一些。
兰陵花神
如果管理者能够带领企业，把境界不断提升到新的高度，他的亲力亲为就是企业的灵魂与动力。
例如苹果公司的乔布斯，正是乔爷的亲力亲为才是苹果做到了一直在创新，一直在改变世界。
如果没有乔布斯的亲力亲为，我们绝对看不到今天的苹果。
苹果在开发iPod的时候，乔布斯一定要在容量方面有革命性的突破，当时闪存的容量有限，硬盘的体积太大，乔布斯得知松下有一种硬盘技术可以缩小体积，就逼着松下为苹果专门开发微型硬盘。在操控的设计方面，乔布斯要求最多只要3步就能操作所有功能。正是因为乔布斯的亲力亲为，苹果才推出“把1000首歌曲装到口袋里”的iPod。
苹果在开发电脑的时候，乔布斯不放过一个细节。本来计算机的主板布线都是非常凌乱的，乔布斯坚决要求工程师把主板做到最漂亮，乔布斯甚至为了内部一颗螺丝钉不惜重新制造模具推迟新产品发布。
苹果专卖店装修完成后，乔布斯亲临现场发现有几处不完美，下令推迟几个月的开业时间也要重新装修。
在苹果公司，这样的例子很多很多。如果不是乔布斯的亲力亲为，谁会为了机箱内部的主板布线进行优化（毕竟所有的计算机厂家的主板都是如此凌乱），谁会为了一颗螺丝钉推迟新产品的发布（只有维修人员拆开机箱的时候才能看得到，消费者自己的不会打开机箱的）。
成功是企业都是把事情做到极致，在做到极致的时候，除了精神之外，更需要消耗企业额外的资源，而一般的管理者是不敢做出这样的决策。
例如，某楼盘的石材出现小的瑕疵，如果打掉全部更换，则要造成3000万元的损失。这时候，如果不是最高管理者亲力亲为，没有人敢为此事负责。
当然，也有一个例外---海底捞的张勇就遇到事情“躲的远远的”，因为他已经授权了，他认为自己“并不一定会比员工做的更好”。
当年海底捞西安公司盈利后，西安店经理高兴地给张勇打电话，“老板，我们终于有车了。”张勇闹了一愣，他完全不知道西安海底捞买汽车这件事情。刚开始他还生气，后来想明白了，自己亲自去买车，有能如何？难道就一定比员工买的便宜吗？
如果亲力亲为的管理者，他是“把公司带向新的境界”和“投入更多资源”，则这样的亲力亲为管理者（如乔布斯）是绝对有必要的，而且他会带领公司走的更远。
如果亲力亲为的管理者，忙碌的仅仅是平庸的琐事，且亲力亲为的目的更多是为了控制资源，则这样的企业注定走不远。
每天提醒员工离开办公室一定要关闭灯光和空凋，哪怕是一分钟也不行，发现就罚款。
每天提醒员工内部打印资料要使用废纸，否则罚款。
每天巡视看看员工是否在工作岗位
这样的亲力亲为不要也罢，如果不能额外提供资源，还不如彻彻底底授权（如同海底捞的张勇一样，海底捞的服务员有权利打折免单送菜）。
破局三板斧
大家好，我是剖析表象，看透本质。
为君者，当无为而治，为帅者，万般草木皆为兵；
这是我刚刚当上公司的小管理时，老板对我说的一句话：“当你悟透这句话时，我就是一个好的管理，升职加薪不成问题”
毕业后，参加工作五年了，开始有点明白了，我把我的感悟分享给大家。
1、管理者定位==是干啥的
想要做成功一件事情，一定需要一个领头的人。统一指挥，统一把控。
你的方法必须是正确的
每个人都有自己的个性，对陌生人是不信任的，别人要求他做一件事情，一定是反抗，持怀疑的态度。是因为陌生人没有和他建立起信任度，不会觉得100%按照他的要求做，就一定能够成功。开始的时候他们愿意尝试，一旦失败，就不再去相信你。
举个很简单的例子。“当你有钱了，你放的屁都是香的；当你落魄时，你送的东西都是臭的“，如果把钱作为衡量一个人成功的标准，没钱代表你没成功。所以别人会对你保持怀疑。
或者说，你听说谁是老板，哪怕你不了解他，也一定会听他说下去。并且按照这样的做说法去执行。
所以作为领导，刚开始的时候,需要有一定的成功，作为你的信任倍书；按照你的说法，去尝试一定能够获取成功。
把每一个人或者事儿给串联起来。
修房子必须要要有一张设计图纸，按照设计图纸就能把凌乱的砖和瓦水泥组合成漂亮的房子。同样的，要完成一件事情或者一份工作是一个复杂的工程。你的大脑里面需要有这么一个图纸，知道每一个步骤该怎么去做。要想如何把每一个员工和每一件事情串联起来。
也就是所谓的流程、标准。我们会发现，很多大公司、外资企业、上市公司。换个管理人员，任何东西都流程标准化了。如果是民营企业或者小公司，你换一个试试，不出问题才怪。
所以做一个管理者，一定要让员工的工作固化。而不是让员工休息自己干活。不要把自己当成一个带头做事儿的人，不要想着自己，能够带动对方。
2、资源利用率最大化==如何激发受管理的优势
每个人都有每个人的优势，也有自己的劣势，所以要结合自己工作的特性，选择适合的人。也就是说，如果你是千里马，前提是一定要遇见伯乐。
举个最简单的例子：并不是说性格不开朗的人就不适合做销售；也不是说性格开朗的人就能把销售做得好。关键要看什么样的岗位，是个什么样的人。比如说，你的客户是一群老太太，性格开朗就比较适合，更可以让对方感觉到青春的朝气；如果说你的客户是知识分子、成功人士，如果你的性格太开朗了，对方只会认为你不成熟，把事情交给你来办，不靠谱。从心里就排斥你，更不会相信你推荐的产品。
一个管理者，你把精力放在做事情上面去了，哪有精力去发现一个人的特长。
所以作为一个好的管理者，要懂得因岗选人，提拔人。才能做到无为而治。
你还要懂得如何去激发员工的优势，怎么去运用好它的长板？弥补他的短板。并不是你去询问一下你想做什么，你擅长做什么。如果员工真能够回答正确，他就不是一个普通的员工了。而是一个优秀的管理者或者创业者。
当你做好这些东西之后，你就会发现，10个人可以干100个人的活。这句话并不是心灵鸡汤，有一个真实的例子是：为什么以前的国企，慢慢被民营企业所取代？很大的原因可能是：一个员工只能干，固定的事情。想换个岗，很难；想升个职还排队；在改革开放初期，市场经济能够取代计划经济，就是因为市场自由化，每个人的优势都激发出来了，没有激发出来的人，或者选错岗位的人，自然就被市场淘汰了。
3、效益最大化===为啥要末尾淘汰
很多销售公司会采取末位淘汰制，我认为被淘汰的销售人员并不是他不优秀，而是这个销售岗位不适合他。也许放弃这个销售工作之后，去另一家销售公司，会混的风生水起；去当行政人员能够做到总监位置；去当老师，能够成为国家级讲师...........
作为一个管理者，你得去观察你的每一个员工。哪些员工的属性和自己部门的工作不匹配。对于这种不匹配的，早点淘汰。这样的做法，并不是伤害对方。为对方节省了青春的浪费，他不断去尝试，能够更快找到适合自己的工作和事业。
有一个公式：利润=收入-成本。对于被淘汰的员工，可以看作公示里的成本，成本越大，你的利润自然也就越小，你的团队也就越乱。
当管理者把精力都放在自己做事情的时候，怎么能够发现这些不适合者呢，一旦认起逗留在自己的团队。就会成为负能量，让积极干活的人，适合的人，开始慢慢的消极怠工。最终自己的团队没有任何战斗力。
这其实也是：团队要有正能量的本质和起源
4、学习借鉴==如何成为好的管理者
作为一个管理者，你永远要想着，你要遇到不同的问题。每天都是新鲜的。除非你是在一个成熟的机构。什么都标准化。
这个时候就需要你不断的进步，用来应对随时可能出现的问题，应对从来没有遇到我的问题。而进步的捷径是学习别人的经验。现在是一个信息爆炸的年代，你要获得什么样的知识都是轻而易举的事情，无非是花点精力或者金钱。关键是你要耐心去学习，找到适合自己团队的方法。
以上就是我对这个问题的看法，没有说出具体的一些内容。因为这些内容其它人都帮你回答了，你耐心查阅就行。
如果你很不幸运的是，你的领导是这样一个人。不要悲观，当你优秀起来就可以超越他，替代他，做他的位置。
如果你是这样的一个管理者，真该反思一下了，该想想怎么才能做好。
不破不立，想要做好管理者，必须有重大的改变和突破。
不知大家还有啥样的看法？也不知我说的对不对？
剖析表象
凡事亲力亲为的管理者，是不是走不远。
不敢说肯定走不远，但可以谈谈身边的例子，女，35岁，入职10年凡事亲力亲为，职位和刚入职的同事一样。
说她不能做事吧，她做事又真的很认真，事无大小，亲力亲为，而且认真到，团队合作间，别人完成的事，全部要经过她检查，导致公司领导都不敢派发核心任务给她，因为一项任务到她手上完成时间太长了。
因为她管得太多，不能合理的做到人员配置，任务的所有环节，到要经过她的核实，导致项目延误，成本增加。
这种人，公司不会开除她，也不会升职加薪，因为德不配位，但是公司会一直留着她，因为不需要时间成本、不需要团队合作、统计数据表这一类的工作可以交给她处理，且可以完美完成。
【小C要说 】每个人都有属于她的优点以及在公司存在的意义，如果想成为管理者，就要学会对别人信任一点，合理安排员工工作。
请叫我C
这个没有标准答案，企业处于不同时期，管理者所扮演的角色也不一样：
1、初创期：管理者就要亲力亲为，给部属树立榜样，带领部属为企业努力打拼，奠定基础
2、发展期：选择优秀储备干部，给予机会、平台和试错的机会，让其成为企业骨干及管理者代理人
3、成熟期：管大放小，把自己从具体的事物中解脱出来，交给得力的部属发挥，管理者把更多时间放到发展方向、策略及计划面，把自己位置上升到领导者层面
管理者与领导者最大的区别在于，领导者确定团队打拼方向，落定梯子搭在那面墙上可以抵达目标，管理者管理部属在领导者确定可以抵达目标的梯子上前行[碰拳]
何珺莹
一直以来，在我的认知里，亲力亲为的领导就是好领导！他们凡事自己做，减轻了下属的负担。在他们的身边干活那该是多么幸运、多么幸福呀。直到去年，在亲身经历了一位亲力亲为型领导的管理后，我才发现自己以前的想法是多么的片面。作为一个领导，事无巨细，老是担心下属干不好，凡事自己经手才觉得牢靠，不给下属压担子下任务，长此以往，不仅自己累不说，还得不到下属的谅解。究其原因，亲力亲为型领导在工作中犯的一个致命的错误就是”眉毛胡子一把抓“，不懂抓大放小，不重视年轻人的发展需求。不可否认，亲力亲为型领导是尽心尽力的领导，工作兢兢业业、勤勤恳恳、任劳任怨，他们身上有着很多优秀管理者的品质，但在年轻人急需成长的时间里，他们的行为却阻碍了年轻人的发展，以致引发年轻人的不满。因为他们把本该属于下属的工作权限掌握在了自己手里，干涉了下属的工作权利，让下属觉得被低估，被怀疑，被排斥，进而丧失了工作激情，影响了能力水平的发挥，使工作要么按部就班，缺乏创新，没有新意，要么效率低下，甚至停滞不前。
亲力亲为型领导如何做到工作高效且得到下属爱戴？首先，应放下“凡事亲力亲为”的思想包袱。既然已经在领导岗位，那么就要懂得”统筹全局、领而导之”的领导艺术，在工作中起到自己凝聚、整合、引导的作用，对“人”进行管理，而不是对具体的事、物手把手地管理。比如面对一个具体的工作任务，领导者应把控全局，给下属们指明一个工作方向，做好分工。至于具体实施过程则应给下属们足够的空间，让他们不断开发各自的潜能，最终达到高效完成工作任务的目标。这样大家才能一起进步。
其次，英明的领导往往貌似甩手掌柜，他们信任下属，懂得抓大放小。抓住重要的，将次要的权力下放；抓住主要的，将细节的工作放下。这样不仅能激励着下属迸发出强大的工作活力，也能让下属之间有更好的团结协作性。
相信下属的能力，把过程留给下属，刺激下属完善本职工作，冲刺目标。放手让下属在自己的一亩三分地里搏一搏，让他们得到锻炼，产生对领导的认同感。一个同心同力、互相信任的团队才能爆发出非常的力量。
这样，亲力亲为型领导才算是真正掌握了局面，实现了华丽的转身。
阳光之约
一名优秀的管理者，不仅自身具备较强的工作能力，同时也懂得把不同工作分配给适合的员工去做。凡事都去亲力亲为的人，职业道路注定不会太远！
工作十几年了，在职场上可以算是身经百战的战士了，面对过无数难缠的客户，也面对过要求高的老板，经过自己的努力，克服种种困难，终于在事业上取得了一些成绩。
人总是要求自己能有进步，于是会不断的往难的做。
第一次觉得自己成长得特别快速的时候，是自己的公司刚成立那会儿，公司的规模不大，上上下下算起来也就二十号人左右，刚开始带领这二十人时只觉得身上的压力巨大。
创业的艰难不是三言两语就可以说完的。公司在刚起步的时候是最困难的，现在公司稳定下来之后，再回过头来看，过去这段经历有很多值得自身提高的地方：身为公司的重要人物，光是懂业务上的事是远远不够的，还要会于员工交流工作事宜，而且还要勇于把事情交出去给下面的人做，如果什么事情都是自己亲力亲为的话，那么除了把自己累死之外，公司的目标也很难完成。
如何带人是有技巧的，带人中最为重要的一环是：交办。如何把事情交给下属，并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿，是一门很大的学问——其实别说“惊喜”了，大部分时候只要不给你“惊吓”，就已经是非常难得。
当一个管理者，除了工作表现出色之外，还要具有优秀的领导能力。包括你可以看到很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力，经理实际上只有主管或专员的能力。学会把手头上的工作交出去，是一个领导者该学的第一步。
刚开始之前，在给下属交办工作前，内心往往是惶恐的，总是担心下属完成不好，然后把事情搞砸，责任就会落到自己身上。觉得下属的办事效率不佳，会拖垮公司整体业绩，而且还要一一指导，还不如自己亲自上阵比较快。一系列的担心的问题，形成自己焦虑的心理，以至于不敢把手头的工作放心的交付出去。
下属做不好怎么办
首先，我们都知道，下属做不好的话会产生以下的问题：
下属做不好，可能会延误交付时间（deadline）；
下属做不好，可能需要我重做一遍；
我不知道该怎么和下属沟通ta要负责的部分。
如果把问题开始分解，解决办法也就开始清晰：
如果怕延误交付时间，给下属设定的交付时间比实际时间提前几天；
如果下属做不好可能需要自己重做，那就当作培养和锻炼下属的能力吧，反正你以前也没带过下属，以前你也是业务的一把好手，就当这个工作仍是自己做的；
沟通是一个负责的问题，明确告诉对方，你期待收到的交付物是什么，给对方展示一个案例，并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意，复述一遍很重要，很多时候对方以为听懂了，实际上其实没懂。如果对方能复述出你想要的东西，这时候不会有太大的偏离。
这时候问题又来了：把工作交待下去之后，时刻担心对方做不好怎么办？
强加干预，这样打乱了对方节奏，而且容易造成双方的不信任感；不过问吧，如何把握下属的工作进度以及把控工作质量？
这时候需要有定期的监督与沟通机制。如果是一项一周内要完成的任务，可以设定为双方每天一对一沟通一下进度，询问对方有没有碰到困难，需要什么资源支持，有没有什么信息需要进一步深入了解等等，这样既不过分干预，又能即时了解项目进度，保证项目进展的方向正确和质量可控。
待双方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后，监督机制可以每隔一天、甚至项目中间只过问一两次即可。交办和授权是一个逐渐扩大的过程。
哪些工作适合交办出去？
首先，最好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情；其次，主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作；如果双方都不擅长，更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。
不适合交办给下属的工作有这么几种：
1、陌生的工作。陌生的工作下属做起来会比较吃力，而且速度就会慢。这个时候自己可以适当的加入其中，一起去完成这项工作，在做的过程中循序渐进的学习，这样就可以避免不能按时完成工作内容。
2、非紧急重要的工作。一个部门如果能够一一完成上述的“非紧急重要事项”，该部门定能成为常胜军。如果是个人，实践以上“非紧急重要事项”，则能拥有幸福的人生。但人们往往都将这些“非紧急重要事项”无限期地往后延，反而被优先级较低的“非紧急重要事项”绊住了人生的脚步。
这段话说得真是非常有道理。看到这段话的时候，我自己就在反思，我似乎将“非紧急但非常重要的工作”交给了实习生去做……并不是说实习生的能力不行，而是如果对公司而言非常重要的事情，并没有匹配公司最核心的团队资源去推动的话，重视程度上一定是出了问题的。
总之，把工作交办给下属的过程，其实是让下属学习的最好的方式。我一直认为最好的学习就是直接做，做砸了是学习，做好了是更好的学习。扎克伯格从来没有“学”过如何创建最大的社交网络，他直接把它做了出来。所谓的Learn by doing，在交办这件事情上，也是如此。
疾风骤雨初歇
这个问题在管理学上称为领导者的素质和领导艺术，亲力亲为的领导基本上是不愿意授权或者不相信下面人能力的管理者，这种类型的管理者精力充沛，所有的事亲力亲为，好处就是可以很好的把控部门所有的情况，下面的员工只能是操作者、执行者，不需要去决策，往往这样的管理者一般是小部门的，下面人不多的组织。如果下面直属管理的人较多，可能长时间下去会导致管理者抓不住重点工作，往往大部分精力会消耗在一些琐碎的事情上，职工有意见，敢怒不敢言，不利于组织团结，至于有的有多远，这个不好界定。谢谢！
健康守护小李子
不见得走得不远,但很难把事业做大！因为凡事亲力亲为的管理者容易把自己陷入日常的细节当中,表面上看起来很忙碌,实际上往往是权责划分不清,工作上无法充分授权下属,不仅下属无法得到机会历练,自己还会累得半死,在公司草创阶段或是规模小的时候,这样的管理者还可以应付,但由于全部精力都放在日常管理上面,往往无法思考公司的中长期发展该如何做,是不是需要引入投资人加大投资等等问题,所以公司规模一直无法扩大,同时由于下属发挥空间有限,容易留不住人 。
Namical
答案是肯定的。因为若管理者凡事都亲力亲为的话，那么就会导致：
1、效率低。管理者不要做员工应该做的事情，你在做这些事情的时候，需要算算你的时间价值。
假设一个管理者有10个下属，这相当于1个下属眼睁睁地看着他疲于奔命却没办法去分担一二；如果他将工作的内容委派给这10个人去做，自然能让自己从那些烦琐的事情中解脱出来，既能提高工作效率，又能让自己的精力花在更重要问题上。把工作交给部下的最大好处在于，节约了自己的时间。将任务交给员工去处理时，他就会有更多的时间去处理别的事情。
2、失机会。对于管理者而言，不去做可以交给下属去做的事，这是一件非常重要的事情。只有把工作任务交给下属去完成，才能提高下属的知识和工作技能，从而给自己留出更多的时间进行管理工作，让自己成为一名卓越的管理者。一个管理者，如果抢着去干员工该干的事，这样不仅不会把每一件事情都做好，不能提高工作效率。而且因眉毛胡子一把抓，会让许多待解决的、更重要的事情不能得到快速有效地处理，许多重要的机会只会在你面前慢慢流逝。
因此，在组织架构和职责分工已明确的前提下，作为优秀的管理者必须懂得授权的重要性，不会事必躬亲，只要忠实履行自己的管理角色，懂得能交给别人的事，自己就绝不去插手，给下属历练成长的机会。
作为管理者要负责制订战略思想，并很深刻地了解它、传达它，同时让下属也了解并准确执行。管理者按照各人的特点安排他们做合适的事情。管理者必须让员工了解组织所需要的目标，以目标引导下属应该怎么做，同时指导和帮助下属用对的方法出色完成任务体现业绩。
只有所有的团队成员都各司其职、各负其责，组织才有活力，才能良性循环，才能走得更远！
