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美團盈利了，但它盈利的歷史太短暫。
當它的現金儲備同阿里、騰訊、百度放在一起比較時，就會明顯感到這家被視作中國互聯網第三級有力候選的企業，日子不夠寬裕。
疫情讓美團日子過得更緊張，它自己要活，還要讓平臺上的商家活下去。
原因在於美團資產的三分之二來自無形資產，通俗而言，美團最值錢的是它的品牌價值。這份價值是它攜手平臺上幾百萬服務商家，數百萬騎手創造出來的。
疫情撕開美團平臺不穩定性的一角。供給和需求的兩端，任何一方出現問題，整個平臺的履約過程都會受到影響。
美團CFO陳少暉在電話會議上將遭遇的不穩定性評估為“由於疫情影響，餐飲外賣、旅行等業務從需求端到供給端都面臨挑戰，並預估今年第一季度業績或虧損，對全年的業務影響尚難預計”。
去年是盈利了，但今年不一定，美團沒有迴避這一點。這家公司以信奉長期主義著稱，短期盈利顯然不是它的終點。
1、長期主義的短期壓力
2020新年的第二天，美團創始人王興在飯否上發佈他的思考：“肉食者鄙，未能think long term”。
二十餘日後，疫情將皮球踢回到這位創始人的腳邊，他從觀察者，變成了應考者，這場考驗的名字叫——疫情之下，美團是目光短淺的“肉食者”嗎？
商業活動的底氣首先源自賬上有多少資金。美團家底並不豐厚，2019年末，美團的現金及現金等價物為134億元，短期投資494億元。
同時期，阿里、騰訊、百度的“餘糧”是它的十數倍。
截至2019年末，百度有現金及現金等價物1359億元人民幣， 騰訊有1330億，阿里高達到3519億元(阿里去年11月份在香港募資900億元）。
至少在資金投入一項，美團絕沒有BAT硬氣。
過去一年，美團服務4.5億年度活躍用戶，維護620萬活躍商家，運營400萬騎手，被視為是中國互聯網第三級的熱門候選。
2019年，美團全年營收975億元，同比增長49.5%；全年交易額6821億元，同比增長32.3%。並首次實現正向盈利和經營現金流，經調整盈利為46.57億元，同比增長156%。2019年經營現金流達55.74億元，去年為-91.8億元。
資本市場用不斷上揚的股價來表達對這家公司未來的看好，但高漲的熱情近期得到一定程度的冷卻。
日前，兩家知名國際投行相繼下調美團的買入價格。高盛下調美團點評的買入價格至116港元。花旗緊隨其後，將美團點評的目標價下調至117港元。
兩家投行作此考量的理由如出一轍，他們認為，在嚴峻的城市控疫形勢下，商家側供給無論是在一線或低線城市都明顯不足，主要依賴於非本地勞動力的連鎖餐飲商家情況會更加嚴峻，這導致美團履約能力受到嚴重限制。
同時，需求側，外賣訂單量銳減。雖然美團外賣通過提升騎手工資及補貼，部分地區降低單均配送費等措施維護即時配送網絡的運轉，但外賣業務短期承壓仍然嚴重。
2、他人即自己
美團的外賣業務模式是用騎手搭建的即時配送網絡連接商家和用戶，再將大眾、剛需、高頻的外賣服務獲取的用戶在平臺內進行到店、酒店、旅遊等其他業務的轉化。
這是匯聚騎手、用戶、商家三方關係的平臺，任何一方的不穩定性都會對平臺造成損失。當疫情直接將三方都打擊到，整個平臺都面臨失衡威脅。
據陳少暉透露，整個2月，美團餐飲外賣的訂單量，比平常水平削減一半，尤其是在2月底的時候。城市控疫形勢下，中小商家也難以復工。
在承受自身業務縮減的情況下，美團選擇扶持中小商家，補貼用戶和騎手。它必須如此，本地生活的服務網絡中，任何一環的缺少，都將導致閉環無法形成。
作為商家的供給端甚至更重要，用戶可以短時間恢復活躍。但作為供給端的商戶，如若因疫情而倒閉是沒有辦法短時間復甦的。美團的商戶多是提供本地服務的中小商家，抗風險能力更弱，更需要支持。
美團在還沒成長為“地主”的時候，就得先開倉放餘糧。不然，人心散了，隊伍就不好帶了。
從3月起，美團外賣對全國範圍內優質餐飲外賣商戶，按不低於3%-5%的比例返傭，同時，對武漢地區所有餐飲外賣商戶，免除佣金，直至封城解除。
美團的外賣佣金由平臺使用費、技術服務費和配送服務費三項資費組成。財報顯示，2019年美團外賣全年佣金收入為496.5億，一年為騎手支付的工資達410億，相當於超八成佣金收入都用於支付外賣騎手的工資。
救人即自救。
本地生活的戰場上，強敵環伺。3月初，支付寶宣佈戰略升級後，本地生活商家由此獲得的流量不斷拉昇。阿里本地生活服務公司總裁王磊在內部信中說道，“我們和阿里經濟體一張圖、一顆心、一場仗，大幅提速整個本地生活行業的數字化升級，可以說，新的出征已經開始了。”
餓了麼口碑宣佈3月31日前，對符合條件的商戶進行佣金減免，並有10億元專項資金支持。同時，還提供直播、POS、SaaS等服務優惠，幫助餐飲企業恢復經營。”
支付寶+天貓+聚划算+高德組合的“流量入口”對商家進行完整流量供給。高德地圖聯合口碑為全國300城市10萬餐廳打標“正常營業”或“可自提”，聚划算為多家餐廳開設專區。
疫情以及阿里的強攻，將美團投入到更深刻的競爭之中。
過去十年在本地生活的耕耘，成為美團迎戰的底氣。運營效率的高低，直接決定了本地生活服務水平的好壞。美團的優勢或在於此，騎手、用戶、商家，三方力量被精細化運營，繼而形成規模效應。
而大戰，是對系統穩定性與能力的最好驗證方式。
3、負重潛行
外賣業務模式太辛苦，但事情正在發生改變。
外賣業務中，廣告收入佔外賣收入的比重持續上升，從2015年的佔比為零，到2019年的佔比9.3%。
2019年到店、酒店及旅遊業務，廣告營銷收入105億元，佔業務收入的43%。這本是美團賺錢模式不重的業務板塊。
但是，疫情在全球範圍蔓延，酒店及旅遊業務幾近停擺。陳少暉稱，美團到店、酒店和旅遊業務板塊在2月是完全關閉的狀態。目前酒旅業務的恢復增長還遠沒有到來。
對於剛剛實現盈利的美團而言，看起來，2020年的開局實在是太難了。過去幾年的突圍、廝殺，令它一直在虧損。剛剛實現盈利之際，又遭遇巨大的外部環境變化。以它並不豐厚的資本積累，要在短期扛起所有平臺相關參與方一起復蘇，確實略顯艱難。
長期主義由此發揮作用。王興深信比爾蓋茨的的觀點：“人們總是高估未來兩年內的變化，卻忽略十年的維度”，只要方向是對的，永遠選擇“正確的道路而非簡單的道路”，“我們相信沒有一個冬天不會過去”，王興在2019年財報電話會上說。
所以，我們今天衡量美團，不是看它的佣金收入和廣告收入，也不看它的盈利和股價，這些只能代表它過去所能取得的成績。
危機最能彰顯價值。疫情期間，美團在努力護住棲身在其中的用戶、商家和騎手，這是它作為本地生活服務平臺的根基，也是它長期發展的價值所在。不過，此舉的意義，或許要在更遠的未來才能揭曉答案。
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