“我的一生中反對自己的意願，大過於我自己想做的事情，就是我自己對自己的批判遠遠比我自己的決定還多。”任正非刻意在公司倡導不同的聲音，甚至在組織體系上構建與“紅軍”力量唱反調的“藍軍”，通過這樣的自我批判，從而保證華為一直在正確的道路上。

企業領袖決策時存在不同意見很正常，最怕的是沒有不同意見，死水一潭，這樣的組織會沒有進步，繼續集體平庸；會喪失組織存在的價值，也會喪失組織對於員工和社會的價值。

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管理者的任務之一就是做決策。這是身為管理者特有的任務。

有效的管理者做的是有效的決策。而有效的決策必須傾聽“不同意見”。

很多教科書上說，決策需尋求“意見的一致”，但是有效的管理者卻有意“製造”互相沖突的不同意見。

換句話說，管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。

斯隆先生在做重大決策的時候，總是堅持一個原則：如果沒有不同意見，就不做決策。否則，大家對決策不可能真正瞭解，更不用說做出有效的決策了。

據說巴頓將軍講過，如果大家討論一件事情的時候，人人想的都一樣，我敢肯定有人沒有思考。至於誰沒有思考，不知道。如果大家都在思考，一定會有不同意見。

為什麼該有不同意見，主要有三項理由。

第一個理由是：唯有不同意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。

在一個組織中，所有人都必有求於決策者，每個人都各有所求，都希望主管的決策能對自己有利。上至美國總統如此，下至企業機構中一位初級工程師修改某一工程設計也是如此。唯一能突破這一陷阱，使決策者不致成為某方面的俘虜的辦法，就在於引起爭辯、掌握實據和經過深思熟慮的不同意見。

第二個理由是：不同意見本身，正是決策所需的“另一方案”。

決策時只有一種方案，別無其他選擇，那與賭博何異？只有一種方案，失敗的機會必高。

也許是這決策打從開始就錯了，也許是其後因情況變化而使決策錯了，如果在決策過程中原有若干方案可供選擇，則決策者進可攻、退可守，有多方思考和比較的餘地。

反之，舍此以外別無他途，決策人在遇到該決策行不通的時候，就只有背水一戰了。

第三個理由，是不同意見可以激發想象力。

想象力為什麼重要？

想象力是創造力的前提。而創造力是面對不確定性的未來唯一的辦法。如果沒有想象力，我們只能停留在那些過時的不變的程序化的事情上面，這就無法創造未來。

要假設人人都有想象力。雖然說具有豐富想象力的人不多，但也不會很少。人的想象力就像水龍頭一樣，看似沒有流水，或許就以為裡面並沒有水。水管裡面其實是有水的，需要有人去擰開水龍頭的開關。擰開之後，不僅能放出水來，還能看到水流究竟有多大。

長期不擰，開關會鏽蝕，也許再也擰不開了。

那麼，什麼樣的不同意見才能激發想象力呢？

一是經過縝密推斷的。這個意見是具有底層邏輯的。

二是經過反覆深度思考的。是慢思考而不是快思考的結果。

三是論據充分的。經過了標準的檢驗和事實的驗證。如果不是這樣的不同意見，它們對組織的價值就不大，也無法跟其他不同意見整合起來。

2

企業就像一個觀念的籠子，比如企業的知識、過去的成功等，都限制著企業的思維和眼界。沒有不同意見，我們就很難走出去。

在商業歷史中，許多優秀公司的崛起，都是源於企業領導人對重要事情持有不同意見。

西爾斯、福特、松下都曾有一個跟多數企業不一樣的意見。一般認為，富人的錢跟窮人的錢，兩者的購買力是不一樣的，這似乎是一條自然而然的規律。

但這三家公司認為窮人的錢和富人的錢購買力是相同的。這個看法引導他們很早就關注窮人，開發農村市場，後來證明了他們的智慧和眼光。

國內的優秀企業中，在這一點上做得最好的要屬華為。

任正非說，允許異見，就是最好的戰略儲備。他刻意在公司倡導不同的聲音，甚至在組織體系上構建與“紅軍”力量唱反調的“藍軍”。

他說：“藍軍存在於方方面面，內部的任何方面都有藍軍，藍軍不是一個上層組織，下層就沒有了。在你的思想裡面也是紅藍對決的，我認為人的一生中從來都是紅藍對決的。

我的一生中反對自己的意願，大過我自己想做的事情，就是我自己對自己的批判遠遠比我自己的決定還多。我認為藍軍是存在於任何領域、任何流程，任何時間空間都有紅藍對決。”

而華為的“藍軍參謀部”成立於2006年，它的主要職責包括：

從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，進行逆向思維，審視、論證“紅軍”戰略/產品/解決方案的漏洞或問題；模擬對手的策略，指出“紅軍”的漏洞或問題；

建立“紅藍軍”的對抗體制和運作平臺，在公司高層團隊的組織下，採用辯論、模擬實踐、戰術推演等方式，對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產品。

簡單來說，“藍軍”的主要任務是唱反調，虛擬各種對抗性聲音，模擬各種可能發生的信號，甚至提出一些危言聳聽的警告。通過這樣的自我批判，為公司董事會提供決策建議，從而保證華為一直走在正確的道路上。

3

決策的第三項要素是尋找正確方案，前提是提供多種方案作為選擇，不同意見就是另一種方案。

首先，要想辦法鼓勵員工提出方案。當然，員工提出後要真誠地接納，而不是裝樣子。不要讓員工覺得你早就想好了，大家提一提，意思一下就好了。這是虛假的民主，員工看得出來。

其次，要理解。如果不理解就要問，一定要讓對方感受到你對他的方案的想法。哪怕不同意也要反饋，接受還是不接受？用還是不用？不用是什麼理由，如果用了有什麼狀況要反饋。

多種方案意味著不一致。如果不一致的方案不能整合在一起，就不能產生統一的行動。員工就會無所適從，組織就會渙散。

沒有組織和整合的群體，常常表現出衝動、多變和急躁的特點，極其不穩定，在天使和魔鬼之間頻繁轉換。“在群體眾目睽睽之下發生的最簡單的事情，不久就會變得面目全非。”

當企業鼓勵員工發表見解和提出方案之後，就有一個很重要的責任，把這些方案整合起來。否則員工意見越多，群體的破壞力就越大。

人們處理不同意見的衝突通常採用三個辦法。

第一種是控制。

假設衝突是兩方，一方憑藉權威、職位、經驗，把另一方壓制下去，然後就沒衝突啦。

控制的好處是迅速解決衝突，迅速消除雜音。團隊言聽計從，行動力強，是許多企業嚮往的“狼性團隊”。

壞處是組織中的權威越來越佔上風，長此以往會越來越獨裁。表面上的衝突和不同意見逐漸消失，似乎實現了太平盛世。然而，沒有人願意長期被人控制。結果是，員工不再思考，不再挑戰和擔責，都變回了像機器一樣的體力工作者和組織的囚徒。

第二種是妥協。

一人退讓一點，以求息事寧人。其結果雖然當時看起來風平浪靜，你好我好大家好。其實雙方都沒有勝利，都不甘心，沒有人願意犧牲自己真正想要的東西，都想找機會贏回來。

於是，組織裡潛藏著不安定因素。人人都想哪一天能夠去控制對方就好了，就不會被迫妥協了。組織還是沒有進步，繼續集體平庸。

第三種是整合。

整合其實沒有犧牲任何一方，可以導致整體進步，而獲得這樣的進步需要拿出創造性的思維來。可以運用《德魯克有效管理20講》中第18講的方法，個人的見解—標準—事實，到組織的見解—標準—事實，再與顧客的見解—標準—事實相對照。

如果一個組織完全沒有不同意見，或者完全不被採納的話，會是什麼結局呢？

組織就會被迫等待一個完美的人出現，他掌握了絕對的真理，所有其他人都要臣服於他。現在很多企業，在往這個方向走，老闆越來越像皇帝，期待員工的頂禮膜拜、千呼萬擁。

這樣的組織會走到什麼地步呢？

這樣的組織會喪失組織存在的價值，也會喪失組織對於員工和社會的價值。假如確實有這樣完美的人，他掌握了絕對的真理，或者說掌握了達到絕對真理的所有辦法，那麼其他人對這樣的人進行挑戰，從邏輯上來講就毫無道理了。因為他已經或能夠回答一切，其他人最應該做的，就是去聆聽他的訓示。

然而事實上絕無可能有這樣完美的人，所以還得靠每一個人的智慧，那就是多姿多彩的不同意見。

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