先來嘗試解讀這四個主題的關係：
薪酬管理、流程管理、績效管理、目標管理
看到這裡，想必你也會對"目標管理"這一主題有所遲疑，這個目標管理到底包含了前三個，還是僅僅是三者的目標呢？
提到目標管理，大家往往對其寄予眾望，又好像只記得目標制定SMART原則。從本文開始，後續我們會圍繞"目標管理"這一主題為大家開設專欄，帶著大家吃透這個磨人的小妖精。
目標管理 這顆藥你吃嗎
基於當下的工作團隊，請思考：你所在的團隊在你看來有什麼問題？
面對這個問題，大膽猜測一下，如果你是團隊成員，你也許會說，協作不足、關係冷淡、創新不足……如果你是團隊領導，這個問題的答案裡很可能有這些：凝聚力不足，目標感不強，工作驅動力不夠等等。對比實際工作中大家對團隊工作效果的感知差異，不難發現：領導好像總覺得團隊協作不強，溝通不夠，目標感太差！
這期間的道理也很簡單，企業主和管理者往往希望員工能把公司當做自己的，殫精竭慮不計成本和彙報地辛勤工作。員工呢，往往會覺得，工資就這麼點兒，指望我全心全意是不可能的。甚至在網上流傳這樣的段子， "月薪決定了我對老闆的態度"：
當然，不可否認，漲工資是一種激勵員工的方式，但邊際效用遞減的經濟規律告訴我們，漲工資的效用持續不了半年，而更為關鍵的是，漲了工資，要想降下來可就不容易了。既然這條路不通，有什麼方式能夠讓企業主和員工訴求都得到滿足呢？
仔細一想，這裡面還很有意思。不管是戰略分析，培訓調研又或是管理交流，"員工積極性差 目標感不強"這一話題有著超高的熱度。
不僅如此，很多相關領域研究也告訴我們，員工從"我有能力做"到"我的績效結果好"之間還有一個條件，就是員工的希望、動力等自我心理因素，也就是"我願意做"。面對這樣棘手的問題，很多時候我們會祭出殺手鐧——目標管理。
也許你會覺得推廣目標管理，員工們就會以公司主人翁自居，運用科學持續的方式制定並落實目標，這樣的管理期望你覺得真的能通過目標制定和拆解的方式就能實現嗎？
醒醒吧，想想每年你立下的flag——減肥 看書 培養愛好，哪一個不是和你息息相關？哪一個不是你想實現的目標？然而，有多少人真正實現了自己的年度flag呢？所以，今天我們從目標管理的源頭說起，先聊聊你不知道的目標管理的模樣。
目標管理 從哪裡來
目標管理（Management by Objective, MBO）
維基百科告訴我們，目標管理的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的，其後他又提出"目標管理和自我控制"的主張。
德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以"企業的使命和任務，必須轉化為目標"，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。
因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
這裡劃兩個重點：
- 企業必須要把使命和任務轉化成目標，
- 企業各層級通過目標體系進行管理。
接下來，讓我們結合這個時間點來看看，目標管理為何會被提出以及在美國能迅速流傳。20世紀50年代也就是第二次世界大戰剛剛落幕，由於戰時物資需求旺盛引發的科學管理浪潮給企業生產效率提供了動力，經濟蓬勃發展。
到50年代，一個新的命題在此基礎上產生——員工激勵難（這一點是不是和我們遇到的問題也很像），當時的企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理應運而生。
看到這裡，其實可以發現"目標管理理論"是為了應對"員工激勵難"這一問題提出的，這和我們現在遇到的問題有異曲同工之妙。這也是為什麼，當下很多企業希望去推廣目標管理的原因。
但其實，我們很多時候對於目標管理的認知和了解還很狹隘。目標管理不僅是：定目標-做執行-再反饋，如果用一句話概括的話，目標管理是讓企業和員工坐在一條船上，把"我"變成"我們"。
目標管理 你真的看懂了嗎
舉一個筆者在培訓行業感觸比較深的一個企業案例，這家公司可以說是目標管理的集大成者，也是大家都很熟悉的BAT三巨頭之一的——阿里巴巴。
提到阿里巴巴，其實想必培訓行業的同學就對阿里巴巴很多組織文化氛圍營造和人才發展的理念影響，比如"阿里的味道"，"三板斧的實踐"，筆者在這裡要強調，自己一直不提倡我們因為一家公司業績做得好，就盲目認可其人才發展和管理理念的慣性思維。
今天我們要講的並不是阿里的文化打造能力，而是他們的目標管理大招。
還記得上文給大家劃下的重點嗎？目標管理首先要把企業使命劃分成目標。單是這一點，阿里就做的非常好。阿里的使命是——"讓天下沒有難做的生意"，這句話太凝練太有畫面也太有號召力了。
我們都知道，一榮俱榮一損俱損，這句話貼切地形容了企業和員工之間的共生關係。相信很多員工也理解這點，但為什麼明知企業好了我才會更好，為何員工還是不願意盡力呢？
這裡就要說到，企業的願景和使命當然不是一個今年要實現或者是三年的目標，往往是一個更有社會責任感更有價值感的內容。
對比我們經常看到的使命——XX行業領導者，阿里的這句"讓天下沒有難做的生意"，既切中了客戶的痛點——生意難做，也抓住了員工的價值傾向，參與這樣一件大事兒多有意義，多有幹勁兒啊！
所以其實作為員工，我們能從企業的願景和使命裡讀出自豪和畫面感。進而在做目標拆解的時候，我們會發現，這個形象的使命能讓我們輕鬆發散，天貓淘寶的出現打破了做生意的地理限制，擴大的生意範圍，讓生意沒那麼難做了。
再往後，限制做生意的因素還有哪些呢，對了，還有交易的資金——於是，支付寶應運而生了。這樣的使命顯然比一個虛擬的排名和稱謂要高超的多，對於員工也更有號召力和影響力。
從這個簡單的案例裡大家可以看到，在使命的設計中其實要擴大概念，真正把我變成我們。即使你會覺得每一位員工很渺小，又或者企業受益了沒法直接和我個人掛鉤，但是你仍然不能否認，這樣的使命在拆解目標的時候就激動萬分，充滿幹勁兒了。
所以，目標管理絕不僅僅是定個目標去追蹤，目標管理是確定企業前進的方向，同時也驅動著企業行動，在實際應用中，目標也是企業決策的依據和評估的標準。
講到這裡我們其實講到了目標管理中第一個維度——通過有牽引力的目標作為導向，除此之外，目標管理的第二個維度就是——以人為中心。
這一點不難理解，這一理論就是為了激勵人而提出的。這裡說的以人為中心，並不是指基於個人的工作目標，而是自上而下的一個拆解目標並能建立共識的過程，這一點非常重要。
筆者做過很多次的管理訪談，每當詢問管理者當下面臨的團隊問題時，我們發現管理者常常會用這樣的稱呼"這些員工"、"他們"等等。
聰明的你也許已經發現了，如果管理者從開始就把員工放在對立面，從心裡劃分了"我們"和"你們"，不管用什麼樣的管理方式，憑什麼讓員工願意為了"你們"而不計回報呢？所以"以人為中心"是構建"我們"的過程，需要所有員工認可目標，對目標有共識，這才是精髓所在。
目標管理的第三個維度就是——以成果為標準。這一點相信大家都會有共識，比如"以結果為導向"，不追求過程更看重結果。這樣的理論導向也是作為企業主和管理者最希望看到的，通過約定的明確標準和結果輸出，讓企業上下對目標的執行統一標準，每個人都清晰知道自己工作的輸出標準和評估方式。
總結一下今天第一篇"目標管理"專欄文章的精華觀點啦：
- 目標管理是應對員工激勵問題而提出，符合當下企業需求。
- 目標管理不只是定目標，包括了以目標為牽引，以人為中心，以結果為標準三大維度。
- 目標的制定要從企業使命和任務拆解，是構建"我們"的過程。
目標的設定不是上傳下達，而是自上而下建立目標共識。
實際應用中，企業各層級通過目標體系進行管理。
閱讀更多 培訓愛好者 的文章
