◎ 作 者 / 季陽
◎ 來 源 / “誠合益管理諮詢”微信公眾號
設計績效獎金方案的考慮因素
VUCA時代，變化是唯一的不變，變的不止是外部的環境，還有員工的內心。信息的衝擊、生活的壓力、高薪的誘惑，讓員工的內心蠢蠢欲動，都希望能找到一份有更好報酬的工作。
這樣的現狀讓HR們在制定激勵方案時越來越棘手：老闆要求成本可控，花的每一分錢都要有價值；管理者要求方案清晰公平，避免出現矛盾衝突；員工則要求方案夠刺激，這樣才能充分調動積極性；還有要求精神激勵的，希望能夠取得自我成長髮展和他人的認可。這就要求激勵方案不再是一刀切，需要兼顧所在行業、業務特點、崗位責任、成果衡量等等，設計具有針對性的方案。
另一方面，方案還要兼顧內部公平性，俗話說“不患寡而患不均”，獎金的絕對數字很重要，而比絕對數字更重要的是員工對數字公平性的感知。如何讓每位員工對獎金認可、對方案的公平性認可，也是激勵方案中不可或缺的一部分。
那麼，這既有針對性，又兼顧公平性的激勵方案應如何設計呢？
在討論方案之前，我們來討論一個問題，既然每位員工都有基本薪酬，為什麼還要發獎金呢？
——為了激勵。激勵員工取得更好的業績與成果，並對這樣的業績與成果給予嘉獎與鼓勵，所以激勵的前提是公平客觀的衡量員工的業績與成果。生產工人的業績是生產了多少個產品，設計師的業績是畫了多少個合格的設計圖，經營者的業績是公司盈利如何，管理者的業績是團隊完成了哪些目標……我們能夠發現這些業績成果有的是用個數衡量，有的用金錢衡量，有的用時間衡量，甚至有的用過程衡量；而完成這些業績的有的是個人、有的是團隊，還有的甚至是一個公司……這就帶來一個問題：獎金核算到個人還是團隊，獎金核算的依據是成果還是過程？
獎金核算方案模型
答案是都要考慮。根據這兩個維度，我們可以將激勵的對象分成四種類型：
注：“成果”指產出能夠明確衡量出對經營業績的價值，即能算得出值多少錢；“過程”指對員工的產出對經營業績的價值無法明確計算得出；
根據不同的激勵對象與依據，以上的激勵方式適用的崗位也有較為明確的劃分，我們可以歸納總結為四類激勵獎金的模式：
以上各類激勵獎金適用的崗位不同，分別對應以下四類獎金核算方案：
A：個人提成制的獎金核算（提成制核算到個人）
B ： 目標獎金制下的獎金核算（目標獎金制核算到個人）
C：團隊分享制下的獎金核算（提成制核算到團隊）
D：團隊目標獎金總額二次分配（目標獎金制核算到團隊）
以上各類獎金計算方式的激勵性從上至下依次遞減。一般不建議選用D方案，C和D的區別僅在於獎金總額的核算方式，C是直接根據團隊業績情況計算團隊獎金總額，而D是將員工個人目標獎金額彙總為團隊獎金總額再進行分配，由於每個人對於獎金額已經有了一個預期，這種方式就會導致員工的感受是“不公平”、“黑箱操作”，所以我們認為D方式不應作為績效獎金計算方式之一。
三大套路（方案）詳述
（一）個人提成制的獎金核算
個人提成制的獎金核算一般適用於工作產出完全可量化也直接能夠轉化為產值、營收或利潤的崗位，這是績效獎金核算中最直接、最簡單的方式，該方式計算過程清晰明確、易於理解且激勵性高，員工明確知道完成一個訂單、生產一個產品、畫出一張圖能夠拿到多少獎金，只要通過自己的工作與努力就能夠得到。在制定規則時，這樣的獎金方式需要制定明確的規則或提成方式，且需要在年初或者期初制定並宣導，以便員工在工作中瞭解並執行。
理論上講，個人提成制的獎金是沒有上限的，根據規則只要員工能夠完成業績公司應該給予相應的激勵。但是從公司成本控制的角度或者業績受外部環境影響較大的行業中，在制定個人提成規則時，會設置一定的激勵上限或相關控制上限的政策。
（二）目標獎金制下的獎金核算
這種方式依據個人目標完成情況計算獎金，將獎金核算到個人，與他人工作成果不直接相關。該方式在期初時應有比較明確的個人績效目標或考核評價規則，期末根據目標的完成情況計算獎金。
這種獎金方式一般適用於職能類或管理類的崗位，由於職能類或者管理類的崗位產出的成果需要一定的時間週期才能更好的衡量，很難採用基於一項成果給予獎金的方式，而是基於相對可量化的指標進行考核評級後再計發相應的獎金。當然這是比較理想的情況，一些部門的工作是由部門成員共同完成的，無法將具體的指標落到每一位員工身上，或者將指標核算到個人的時間與管理成本較高。所以部門員工的績效等級評價常常採用以下方式：
· 個人量化指標，直接量化核算績效等級
· 團隊量化和個人量化關聯計算，得出績效等級
· 團隊量化績效+上級評價強制排序，確定績效等級
以上各種方式都是為了得出員工個人的績效情況，再與個人所在的崗位、薪資基數、固浮比相結合。該方式在目標獎金的基數上會進行一定的浮動，浮動的比例相對較小且穩定。
（三）團隊分享制下的獎金核算
簡單來說，團隊分享制是一種里程碑式的即時激勵，是針對一些非常規的優秀績效表現或對一個項目、方案或產品的完成予以獎勵。它可能在事件發生前制定也可能在事件發生後製定。這種方式更多適用於針對不同客戶/產品，以小組或項目組進行營銷或交付的服務性企業，如諮詢公司、軟件公司、設計行業等。
隨著互聯網時代組織管理模式的演進，越來越多的產品型組織，開始劃小核算單元，實施更加靈活、直接的小組團隊激勵模式。如海爾、華為，為了在某個時間節點前完成一項較為特殊的目標，臨時組建團隊或要求現有團隊完成，並給予團隊一定的獎金。在團隊中，每個人承擔的工作內容或工作要求與原崗位上有一些差別，無法基於原崗位上的薪資或級別發放獎金，所以要採用團隊分享制的獎金核算方式，依據每個人在團隊中產出的成果、貢獻、重要程度等綜合考量，（一般情況下）由團隊的負責人或領導者進行分配。這樣除了能夠高效快速的完成目標，還能夠減少項目小組人員在一定時間段內的流失，而且激勵方案與目標達成緊密相關，強化了績效文化與導向。
當然這種激勵方式也有一些適用前提：
· 能夠基於客戶/產品清晰合理地核算出小組/項目所創造的價值
· 項目/小組有合適的責權分工
· 項目/小組機會均等、公平競爭
· 企業文化支持內部競爭與人才流動
· 有效的保障機制避免項目組/小組的短視和唯利是圖行為
即使時刻注意以上前提或者採用種種手段進行控制，團隊分享制下的獎金核算方式仍然存在一些弊端：例如難以管理和執行，公司一旦採用這樣的獎勵方式會讓員工認為一些有挑戰性的目標均要用這種里程碑獎金方式進行激勵，導致員工不斷與公司進行談判，溝通成本過高；另外在期初的目標確定上也要做到非常清晰，過程中的不能有較大的改變，否則可能造成難以落地和執行。
此外，這種獎金分配模式大多數是團隊負責人進行分配，主觀性較強，在團隊分配時可能造成團隊內部的矛盾，在組織中也可能由於團隊之間的差異、人員之間的差異而產生不公平的感覺。
以上三種方式適用於不同行業、不同崗位，激勵的內容與效果也不盡相同，HR們需要根據自己公司的實際情況合理選用。
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