经济转型与变革时期，中国的企业能否存活下来，能否在激烈的角逐中获得竞争优势，实现可持续性发展，在很大程度上，取决于企业领导者的领导力。
领导者卓越的领导力，能够引领企业全体员工，在复杂迷茫的环境中确定自己的战略目标，找准正确的发展方向，制定并落实发展计划，抢占超越竞争对手的先机。领导力对企业的发展至关重要。
反之，一个没有说服力的领导带领的组织必定是人心涣散，一片散沙，经不起风吹雨打。
在日本经济界，稻盛和夫称得上是一位白手起家创业成功的本土派传奇人物，也是日本战后经济奇迹的缔造者和重要的见证者之一。
稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。技术员出身的他，最终成就了两家名列全球500强的大企业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），两大事业皆以惊人的力道成长。
那么究竟什么样的人拥有领导力呢？卓越领导力的核心要素又是什么呢？素有经营之圣的日本企业家稻盛和夫在其著作《领导者的资质》中将领导力归纳为如下5点：
第一，具备使命感；第二，明确地描述并实现目标；第三，不断地挑战新事物；第四，能够获取企业所有人的信任和尊敬；第五，共情能力，抱有关爱之心。
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具备使命感
简而言之，使命感也就是所谓的愿景。
当初登上北美大陆东海岸的移民，其中多数来自于英国等欧洲国家中的贫困阶层。为了追求富裕的生活，他们希望开辟新天地，他们甘冒风险，赤手空拳从大西洋不断向西进发。他们怀着强烈的愿望，描绘希望和梦想，乘上带篷马车，组成队伍，向着新的疆土开拓前进。而站在阵头指挥的，就是篷马车队的队长。也就是说，美国的西部开发，在其根源上，是人们追求富裕的愿望。而篷马车队的队长便处于这种强烈愿望的顶点。
更重要的是篷马车队队长的强烈的欲望中不能充满私利私欲。如果那样的话，他们将得不到周围人的协助，团队也会四分五裂，结果不可能到达梦寐以求的新天地。
在现代的商业世界，以企业经营者为代表的各种企业的领导者，都心怀强烈的愿望。然而重要的是，如果这种强烈欲望中充满私利私欲，领导者必将得不到周围人的协助，团队同样会四分五裂，结果不可能达到他们梦寐以求的高度。
要率领团队前进，开始只是强烈的愿望也无妨。没有使命的话，要把众多人的力量凝聚起来，并最大限度地发挥出来，是根本不可能的。
京瓷最初是以“稻盛和夫的技术问世”为目的而创立的公司。当时创办企业的动机，是稻盛和夫作为技术工作者的强烈愿望。在创业的第三年，稻盛和夫的原始员工就薪资问题同他提出集体交涉。
其结果是，稻盛和夫做出承诺“连续多年，每年工资涨多少、奖金发多少”。但是，由于员工的这次交涉，“将稻盛和夫的技术问世”这一京瓷公司最初的创办目的，在一瞬间便烟消云散了。
稻盛和夫开始意识到：企业的存在目的并不是为了实现经营者个人的愿望或欲望，而是为了保证员工现在和将来的生活。在此后的经营过程中，京瓷的经营理念逐渐转变为“追求全体员工物质和精神两方面幸福、为人类社会的进步发展做出贡献”。
正式秉承着这样的初心，京瓷完整地经历了日本经济从战后恢复，到创造奇迹，直至泡沫破裂的完整过程。靠的就是员工对于企业的愿景能从内心产生共鸣，产生归属感，从而推动团队的全体人员团结一致，为共同实现这一卓越的理念而努力奋斗。
让自己具备使命感，并让这种使命感为整个团队所拥有，这就是领导者首先必须具备的最基本的条件或者说资质。
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明确地描述并实现目标
明确目标，无论碰到什么困难都要实现目标，这是企业领导者也必须具备的资质。
在这里，首先遇到的问题是究竟该设定怎样的目标。提出的目标过高，大家都觉得不可能完成，就不会真挚地付出努力；相反，提出的目标过低，很容易就能达成，大家又会觉得自己的能力被低估了，因而会漠视这样的目标。很难指望这样的团队获得更好的成长发展。
在设定目标时，首先，领导者要找出一个在全体成员都能接受范围内的最高的具体数字，把它作为目标。然后把这个目标分解，让团队成员都把它当成自己的目标，大家共同拥有这个目标。
甭管是国家还是公司里面的某一级管理者，如何准确的“重新定义任务”都是一门学问。
当年的美国总统肯尼迪，他面对的任务是带领美国超越苏联，赢得冷战。但问题是，这个任务是他总统的，他没有办法把他变成美国人民可以干的活儿，于是他就需要重新定义任务。肯尼迪的做法是搞了一个阿波罗计划，就是要登月。这个任务一旦定义出来，好了，全国的科学家、工程师、各行各业就有了具体的可以干的活儿了。
在重新定义任务的过程中，要遵循“解读，翻译，拆分，具体，实施”的过程。
因此，这个目标不是一个总的抽象数字，而是必须分解到每一个组织。每个最小单位的组织都要有明确的目标数字，目标必须非常具体，必须成为每一位员工的工作指针。
就是说，目标一旦确定，这个目标数字意味着什么，实现这一目标意义在哪里，以及如何才能实现该目标的方法论，都必须彻底地向部下交代清楚。
有人或许会想：“无论我怎么讲，部下没有一个人理解，都是些不可理喻的家伙。”就这一点而言，稻盛和夫告诫领导者们要多自问自答：为了让对方理解、接受你的主张，你自己的思考到位了吗？你的话说到对方心里了吗？还有，你究竟倾注了多大的热情向对方传递自己的思想？
这一作业过程，稻盛和夫将其称之为“能量转移”。部下接受工作指令，回答一声“好，知道了”，如果部下的热情是这种程度，那么事情成功的可能性约为30%；如果部下用强有力的口吻说“我们一定尽力干”，那么成功的可能性约为50%；如果领导者将自己的能量注入给部下，让他们觉得“这是我们自己的事业”，那么这项工作就有90%的概率获得成功。
在职场里，最辛苦的就是领导者。在职场里，最辛苦的也是领导者。如果每位部下都目睹领导者努力工作的状态，那么部下一定会追随这位领导者。
朝着目标达成的方向，怀着坚强的意志，领导者发挥出献身的工作精神，勇于“自我牺牲”，那么不管处于何种严峻的环境之下，整个团队都能团结一致，朝着目标大步迈进。
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不断地挑战新事物
在经济环境急剧变动、技术革新飞速发展的今天，如果领导者缺乏独创性，缺乏挑战精神，不能把创造和挑战的精神贯彻到企业中去，那么企业的进步发展是难以指望的。甘于现状就意味着已经开始退步。领导者不满足于现状，不断进行变革和创造，能不能做到这一点，将会决定企业的命运。
从这个意义上讲，电气（GE）的前总裁杰克·韦尔奇先生是值得所有企业家学习的人。
1981年，杰克·韦尔奇在45岁时出任GE总裁，他最初的举措就是向当时在GE蔓延的保守风气开战。GE属于爱迪生流派，是创建百年以上富于创新传统的公司，但是随着历史的变迁，挑战新事物的精神逐渐丧失，公司内充满着恐惧变革的气氛。韦尔奇对此抱有强烈的危机感，他积极开拓新事业，并开展了制度方面的改革。
在短短20年间，这位商界传奇人物使GE的市场资本增长30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第10提升到第1。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。
稻盛和夫在书中写到：2001年，韦尔奇来日本参加商业论坛时，在交谈中曾和自己说：“我从来没有思考过如何维持企业的生存，我的志向是通过不断地变革，让今日的GE与昨日的GE迥然不同。”
诚如韦尔奇所说，只有变革，只有不断地、反复地进行创造性的活动，企业才能持续成长发展。
这样的情况，不只限于具有历史传统的大企业，每个经营者，以及各个部门的领导者，是否被过去老旧的做法束缚，是否失去了向新事物挑战的气概，希望大家再次予以确认。例如：
有没有在各种形式主义的烦琐手续上花费过多的时间和精力，从而影响了快速决策？有没有忽视年轻人的力量，而使职场失去了活力？有没有只知明哲保身、只看上司脸色行事的倾向？有没有只考虑自己的部门、让本位主义蔓延的情况？上述的倾向哪怕只有一丁点，也必须立即纠正。
稻盛和夫被业界认为是真正活明白了的人，是商界中的哲学家。作为一名佛教徒，他从来也不是口头说说而已，而是用行动证明了自己的智慧。
2009年，正当他潜心佛学、安度晚年之际，日本航空（JAL）以2万3千亿日元的负债这一战后最大公司负债额申请适用“公司重建法”，即事实上的破产。
日本航空公司不仅是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”。“必须拯救这家公司”，时任首相的鸠山由纪夫登门邀请稻盛和夫出山担任这家破产公司的董事长，为了使日本航空得以重建，稻盛答应了政府的再三请求，就任日本航空的会长。尽管周围的人都强烈反对，稻盛还是接受了这个艰巨的挑战。
其原因是出于下面3项社会责任；一是为了防止二次破产对日本整体经济的恶劣影响；二是为保住留任日航员工的工作；三是为了维护合理的竞争环境，确保国民的利益。
刚破产的日本航空公司，对于公司倒闭的危机感和责任感都十分欠缺，员工们更是一盘散沙。舆论都认为重建是不可能的事。在这样的情况下，稻盛带着“稻盛哲学”与“阿米巴经营”来到日航。通过制定“日航哲学”，不但诞生了日本航空共有的价值观，同时也推进了全体员工的意识改革。此外，通过导入阿米巴经营，使每一位员工都萌生了经营者的意识，全体员工开始思考如何提高自己部门的销售额，如何削减经费。
其结果是，此前一直亏损的日本航空公司，在这位耄耋之年的老人手里重新获得了生机。重建开始后的第二年度就取得了1884亿日元的营业利润，变身为世界航空领域收益最高的企业。2012年9月，日航在宣布破产后仅仅用了2年零8个月就实现了重新上市。
成功不可复制，但先行者的方法却有学习的价值。作为一个好的领导者，必须具备不断地挑战新事物的思维，画地为牢的结果注定是“大鱼吃小鱼”。
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能够赢得别人的信任和尊敬
有关领导者的这种资质，中国明代思想家吕新吾在其著作《呻吟语》中写道：“深沉厚重是第一等资质。”就是说，作为领导者，最重要的资质是，具备时时深入思考事物本质的厚重的性格。吕新吾还说“聪明才辩是第三等资质”。这是说“头脑聪明，能言善辩”不过是第三等资质。
然而在现代，无论东方还是西方，只具备吕新吾所说的第三等资质，即聪明才辩的人被选为领导者的现象非常普遍。不错，这样的人才，用好他们的能力，也能够对组织做出贡献。但是，他们却未必能赢得部下和客户的信任和尊敬，未必能成为真正的领导者。有时候，一个组织发生内斗，融洽的关系就会瓦解。
我们现在的企业管理水平相当于日本八十年代的水平。日本的管理己进入文化、人格的哲学宗教时代，我们则是在财务报表、管人等技术时代徘徊。
有人会说，宗教和哲学未免过于邪乎。但事实是，有的人看山是山，看水是水，也有人看山不是山，看水不是水。哲学范畴的事，取决于一个人的领悟能力。
稻盛和夫的商业精神和哲学思想深植于佛教的道德准则，这种思想的本身，就是稻盛和夫所谓的“利他主义”和“追求人生的善与不朽”。大家可以参考稻盛和夫著名的“六项精进”理论：
稻盛和夫“六项精进”理论：
精进第一重：付出不逊于任何人的努力。（儒家的天行健，努力工作磨练灵魂。）
精进第二重：谦虚戒躁。（儒家的“谦受益”，佛家的去五毒之一的“慢”。）
精进第三重：每日反省。（儒家的修心修身，“每日三省吾身”，有过则改。）
精进第四重：对生活怀有感恩之心。（佛家的爱心和慈悲心，儒家的仁爱之心。）
精进第五重：积善行，思利他。（佛家的积德行善，利他，“积善之家必有余庆”，善有善报。儒家的己所不欲勿施于人。）
精进第六重：不为感性所困。（佛家的烦恼即菩提。正确对待所遭遇的一切并接受它。）
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共情力，抱有关爱之心
领导者必须发挥出强有力的领导作用，而在他的心底，又必须持有一颗对别人充满关爱的善良之心。
领导者绝不能只考虑自己，充当“利己的独裁者”，什么事情都凭自己的好恶做决定。这种独裁专断的领导方式必然会招致企业内部的恐惧和疑惑、憎恶和反感，最终导致企业的崩溃。
但是，如果领导者一味迁就部下的意见，容忍个人贪图轻松安逸的倾向，那么企业的纪律就会松弛，陷于功能不全的泥沼。
稻盛和夫认为：无论做人还是做事，讲求的是用“心”。心理作用是影响一切的根基。在市场中做企业，在企业中做员工的“心”理工作。从这个意义上说，企业只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此为企业的奋斗动力，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。
1971年5月，京都制陶的缔造者稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10万到20万美元的赤字，员工零散操作，全厂一片混乱，死气沉沉。稻盛认为人的本质都一样，在京都制陶推行的管理方式，在美国也行得通。
稻盛先选出50名能接受京都制陶思考方式的员工进行培训，并派原主管保曼担任厂长，希望他能够领悟京都制陶的哲学。可是工厂一开始运营，就显露出美国人和日本人之间思维方式的差异，导致彼此纠纷不断，结果使工厂每月赤字上升到20万美元以上。
痛定思痛，稻盛决定不顾美国人的反感，完全聘用日本管理人员来建立一个全新的公司，一个完全由日本人组成的领导体制建立了起来。
第一次听到“你们辛苦了”这句话，美国员工吓了一跳，但年轻的日本管理人员愿意在生产线上与员工同甘共苦的诚意，令人感动：他们穿着和员工一样的制服，并且丝毫没有架子，员工们也自然而然地产生了认同感和团结一致的决心。
当工厂业绩逐渐好转时，稻盛买了很多比萨饼在餐厅里和员工们一块儿吃饭。第二天，员工们就带着自己做的菜招待稻盛。自此，他们经常利用各种机会举办联欢会。 稻盛在工厂业绩上升后，把每月销售额的20％当作奖金发放给员工，这使所有人都认识到，公司的发展与自身的幸福是紧密联系的。
1974年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，经济第一次出现负增长，社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮，京都制陶当年利润也减少了50．36亿日元，纯利润下降11．31亿日元。稻盛面对如此困难的局面，把它当作“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。首先，他把营业员、科长、部长的工资削减了 10％，并制订了严格的规章制度以求节省，而且他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去，也绝不停工，绝不裁员。
稻盛把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。这主要是因为，订货量下降，如果还用以前的人手，每人所分担的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛就会消失，生产效率也将随之下降，一旦订货量恢复时，就不能马上进入增产体制。
稻盛对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕，不仅让员工有绝对不裁员的安定感，而且使员工明了不景气的事实。维持生产现场的紧张感，使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。目前，稻盛和夫领导的京都制陶在多个领域都大施拳脚，取得了巨大的成功。他重视全体员工在价值观上的一致，强调全体员工同心协力，共同前进。稻盛和夫始终不渝为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此作为自己的奋斗法则。
许多中国企业家，可以经受任何灾难困苦的炼狱，却偏偏经受不住成功的磨难。一场疫情，未尝不是成功前的磨难。
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