本文作者——全超
面对疫情的影响，有些企业开始通过“降薪”的方式进行自救，很多是通过文件的形式宣布：薪资降低百分之多少，绩效降低百分之多少。作为薪酬较为固定的部分，需要公司提出比例，再与员工协商确认，属于正常操作；但绩效部分也通过公司行政命令干预，只能说明，个人的绩效没有和公司的整体绩效形成联动。其实不仅是现在，即便在平时，也会出现各部门绩效考评优秀，但是整个公司亏损的反差。大河无水小河干，企业的绩效目标是从公司到部门再到个人层层分解的，各部门的绩效都优秀，他们的总和公司绩效怎么会亏损呢？绩效的设定肯定是有问题的。绩效的体系是一个庞大的工程，我们只从绩效相关性的调整做些分析。
绩效，衡量的是产出和效果对公司整体目标达成的贡献程度。贡献可以是直接的也可以是间接的，但要有。所以，没有“功劳”再多“苦劳”也没用。
每个人的绩效要和自己的贡献相关。
在薪资结构中的“绩效奖金”，就是员工表现和贡献的体现，让成天偷懒混日子的人和积极主动有贡献的人待遇一样，是对有贡献的人的不公。所以，要通过绩效，让有贡献的人和“有苦劳没功劳”的人区别开，让混日子的人没法呆。这就要求绩效指标在选择的时候要围绕“企业、部门目标的实现”而展开，可以是具体的结果产出，也可以是理念和行为——这些理念行为也是为保障目标实现的。比方说阿里考核价值观，就是为了保证员工的行为不偏离公司经营方向，思想偏离了可能会出现费用超标甚至以权谋私的情况，影响业绩的实现甚至公司的声誉。而且要注意到指标和企业绩效的相关，比方说你考核“招聘到岗率”还是考核“转正比率”，对于招聘效果的影响差别很大。
每个人的绩效要和本部门的绩效相关。
除了个人单枪匹马可以实现的业务外，大多数的个人绩效都是部门绩效的组成部分，部门整体绩效达成的好，是大家努力的结果，收益自然也更好。特别是在部门间进行衡量的时候，部门整体绩效完成系数的加成会让比较更公平。就像重点学校的最后一名和普通学校的第一名成绩，单从名次衡量没意义，有可能重点学校的最后一名成绩还更好。所以个人的绩效代表的是自己在部门里的表现，部门的加成让你可以看到个人绩效与其他部门同事的贡献表现。部门绩效的加成就很好解决了在末位排名、晋升加薪名额分配中的各部门名额都一样的不公平问题。部门绩效好的部门，在计算晋升加薪的名额时也乘上部门绩效系数，就会比绩效差的部门有更多的名额；在末位排名时，绩效好的部门也要辅以部门系数，相对末位的人数也会比绩效差的部门少些，这样可以更好体现“奖优”。
每个人的绩效、每个部门的绩效要和公司整体绩效完成情况相关。
管理人员和公司整体绩效完成情况挂钩，会让管理人员的工作导向更聚焦业绩的达成，而不会就“职能”而“职能”。品管也不会仅考虑部门绩效而延误产品交期。所有人都关注于企业的整体目标，跟企业荣辱与共。
个人绩效和部门绩效、公司绩效挂钩后，个人绩效受个人绩效系数、部门绩效系数、公司绩效系数的影响，会因为部门或公司整体业绩好而受益，但同时如果个人绩效完成的不好收益也会受影响；公司、部门业绩不好，个人收益会受到影响，但在同样情况下，个人表现好的也会比其他人的奖金高。这就让企业战略目标的层层分解，通过公司、部门绩效系数的模式得到保障，而不是形式上的空话。
设计绩效相关性的时候，也要注意：
职位越高、岗位越关键，对公司绩效的影响就越大，和绩效相关联的比例也就越高。
所以好的时候利益分享的也越多，在有困难的时候也应该承担的更多。这也就是为什么这次公布减薪的企业中，大多是是减少了高管的绩效、甚至高管0绩效，中层、普通员工依次递减，这样也比较好接受。要知道如果同比减少，高管减少的可能只是一部分收入，而员工可能都不够生活。
绩效设计，不要忘了，要求员工“共苦”，也要和员工“同甘”。
就像大多数员工听到“降薪”时的反应：公司困难我们跟着降薪了，那公司好的时候，有想到我们吗？绩效系数只有0-1，最好的状态是不被扣，怎能不产生“绩效就是为了扣钱的感受”？如果只是想着一味压缩员工成本，而不能有和员工“共赢”的意识，那么你怎么可能指望员工用心投入呢？良品率是员工用心的结果，真诚的微信比职业化的假笑更容易赢得客户的认可。在绩效设计的时候一定要让员工为公司赚钱而开心——因为他能跟着收益。否则公司销售过亿，员工还被降薪，何来员工忠诚？
好的薪酬绩效结构，能更好地为企业业绩目标的实现服务，花同样的钱，办更好的事！每个人的收入应该和公司休戚相关，每个人应该对公司有贡献，每一分人力支出都应该有回报。
这样，薪酬才成为企业的资本而不是成本。
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