楊文士《管理學》（第3版）筆記和課後習題詳解
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第1章 管理、管理者與組織
1.1 複習筆記
一、管理的含義
1．管理的定義
管理是一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導和控制來協調他人的活動，帶領人們既有效果又有效率地實現組織目標的過程。這一定義中包含著以下幾個方面的含義：
（1）管理的目的是為了有效地實現組織的目標。管理的載體是組織。管理產生於組織的集體活動，離開了組織的集體活動討論管理是沒有意義的。
（2）管理是"協調"，是"帶領"人們去實現目標。管理活動既追求效果，又追求效率。效果意味著選擇"做正確的事"，效率則是指"正確地做事"。有效的管理就是要"正確地去做正確的事情"。
（3）管理是由計劃、組織、領導和控制這樣一系列相互關聯、連續進行的活動所構成的。這些活動稱為管理的職能。
2．管理的職能
管理的職能就是管理者在管理過程中所從事的活動或發揮的作用。從職能的角度出發，可以將管理活動視為由計劃、組織、領導和控制這四大職能所構成的一個過程。
（1）計劃（planning）
計劃活動就是要明確組織的目標，制定實現目標的途徑或方案。計劃活動是管理的起點，確定目標和途徑是計劃職能所要完成的兩大任務。目標反映了組織活動的未來終點，指出了我們將要到哪裡去。而途徑則是連接當前與未來的橋樑，告訴我們如何才能到達目的地。
（2）組織（organizing）
為了實現計劃活動所確定的目標，實施計劃活動所制定的行動方案，管理者必須分析需要進行哪些必要的活動，對這些活動如何分類組合，誰向誰彙報工作，各種決策權限如何在組織的不同層次上分配，如何為各種不同的職位配備適當的人員，等等。這些活動便構成了管理的組織職能的內容。
（3）領導（leading）
每個組織都是由人和其他各種資源有機結合而成的，人是組織活動中唯一具有能動性的因素。為了最大限度地發揮這種能動性的作用，管理者必須運用各種適當的方法，對組織的成員施加影響，努力營造出一種使組織中的成員能夠全心全意、士氣高昂地為實現組織目標而努力奮鬥的氣氛或氛圍。這便是管理的領導職能所要完成的任務。
（4）控制（controlling）
組織是在複雜多變的環境中生存和發展的，每時每刻都會遭遇各種意想不到的障礙和困難，必須應對各種各樣的新問題和新情況。為確保組織目標的順利實現，管理者必須自始至終地對組織各項活動的進展情況進行檢查，發現或預見到偏差後及時採取措施予以糾正，保證組織活動按計劃進行。這便是管理的控制職能。
應當指出，儘管在理論上各項管理職能之間存在著邏輯上的先後關係，但現實中的管理活動並不是嚴格地按照計劃、組織、領導和控制這樣的順序來進行的。組織中的各項管理活動在時間上彼此重疊，在空間上相互交融在一起。很少有管理者在一個給定的時間段內只從事某一特定的管理職能，他們往往同時進行著若干種不同的活動。
3．管理的性質
管理活動具有以下三方面的特徵，即管理的二重性，管理的普遍性，管理的科學性和藝術性。
（1）管理的二重性
管理的二重性是馬克思主義關於管理問題的基本觀點。一方面，管理是由於有許多人進行協作勞動而產生的，是由生產社會化引起的，是有效地組織共同勞動所必需的，因此它具有同生產力、社會化大生產相聯繫的自然屬性；另一方面，管理又是在一定的生產關係條件下進行的，因此具有同生產關係、社會制度相聯繫的社會屬性。這兩方面的屬性就是管理的二重性。
（2）管理的普遍性
管理具有普遍性。這意味著在不同的層次、不同的機構，甚至不同的國家中，管理者所從事的活動存在著高度的一致性。管理的普遍性具體表現在以下幾個方面。
①組織中不同層次上的管理活動在本質上是相同或類似的。無論是基層管理者還是高層管理者，他們同樣都在履行著計劃、組織、領導和控制的職能，只不過從事各項職能的程度和重點有所區別而已。
②不同類型的組織中的管理活動也基本上是一樣的。不管是營利性組織還是非營利性組織，是大型組織還是小型組織，儘管差異確實存在，但兩者之間的共性遠遠超過差異。
③管理在不同國家和不同地區之間也是可以相互學習、相互參照的。改革開放以來，我國不僅從國外引進和吸收了大量的科學技術方面的先進成就，同時也學到了大量的管理方面的好經驗、好辦法。
（3）管理的科學性和藝術性
管理工作的科學性表現在，管理經過近一個世紀的研究、探索和總結，已經逐漸形成了一套比較完整的、反映管理過程客觀規律的理論知識體系，為指導管理實踐提供了基本的原理、原則和方法。人們利用這些理論和方法來指導自己的管理實踐，又以管理活動的結果來衡量所使用的理論和方法是否正確，是否行之有效，從而使管理的科學理論和方法在實踐中不斷得到驗證和豐富。
管理的藝術性就是強調其實踐性，沒有實踐則無所謂藝術。管理不僅是一種知識，更是一種實踐；不僅是一門科學，更是一門藝術。管理工作就像其他各種技藝一樣，都要利用經過整理的基本知識，並根據實際情況加以創造性、靈活地運用，這樣才能取得預期的成效。高超的管理藝術離不開對於管理理論的理解和掌握，二者的有效結合才是管理成功的重要保證。
二、管理者的分類與角色
1．管理者及其分類
簡單而言，管理者是組織中那些指揮別人活動的人。可以從組織的縱橫兩個方面來分辨各種類型的管理者。縱向是指組織的層次，橫向則是指管理者所從事的工作內容。
（1）管理者的縱向分類
從縱向來看，組織中的管理者有以下三類：
①高層管理人員。他們處於組織的最高層，主要負責組織的戰略管理，並在對外交往中以代表組織的"官方"身份出面。這些高層管理者的頭銜如公司的董事會主席、首席執行官、總裁或總經理、副總經理，大學的校長、副校長，醫院的院長、副院長等。
②中層管理人員。他們是直接負責或者協助管理基層管理人員及其工作的人，通常擁有部門或辦事處主任、科室主管、項目經理、地區經理、產品事業部經理或分公司經理等頭銜。這些人主要負責日常管理工作，在組織中起承上啟下的作用。
③基層管理人員。又稱第一線管理者，他們處於作業人員之上的組織層次中，負責管理作業人員及其工作，如工廠中的工段長、班組長，連鎖餐館的店長、小組長，學校的研究室主任等。
不論是作為哪個層次的管理者，其工作的性質和內容都不外乎計劃、組織、領導和控制幾個方面。不同層次管理者工作上的差別，不是職能本身不同，而是履行各項管理職能的程度和重點不同。如圖1-1所示，高層管理人員花在計劃、組織和控制職能上的時間要比基層管理人員的多些，而基層管理人員花在領導職能上的時間要比高層管理人員的多些。即便是就同一管理職能來說，不同層次管理者所從事的具體管理工作的內涵也不完全相同。
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圖1-1 管理者的層次分類與管理職能
（2）管理者的橫向分類
從橫向來看，管理者還可以分為綜合管理人員和專業管理人員兩大類。
①綜合管理人員指的是負責管理整個組織或組織中某個分部的全部活動的管理者。對於小型組織來說，可能只有一個綜合管理者。而對於大型組織（如跨國公司）來說，可能會按產品或地區設立若干的事業部。
②專業管理人員，就是僅僅負責組織中某一類活動或業務的管理者，如生產部門主管、營銷部門主管、人事部門主管、財務部門主管以及研發部門主管等。隨著組織規模的不斷擴大和環境的日益複雜，管理工作的專業分工也變得日益重要。不同專業領域的管理者，在履行管理職能時的內容和側重點也會有所區別。
2．管理者的技能
羅伯特·卡茨的研究指出，管理者需要具備三種基本的技能或者素質，即技術技能、人際技能和概念技能。
（1）技術技能
技術技能是指對於某種特定專業領域的知識的熟悉和掌握，即常說的業務方面的技能。技術技能對於基層管理者來說尤為重要，而對於中上層管理者來說，技術技能的要求相對就低一些。
（2）人際技能
人際技能是指管理者在與人溝通，激勵、引導和鼓舞人們的熱情和信心方面的技能。具有良好人際技能的管理者能夠使員工作出最大的努力。人際技能對於各個層次的管理者都是必備的。
（3）概念技能
概念技能是指對複雜事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管理者應看到組織的全貌，瞭解組織與外部環境、組織內部各部分是怎樣互動的。概念技能對高層管理者來說尤為重要。
上述幾種管理技能的相對重要性隨管理者在組織中的層次不同而有所不同，如圖1-2所示。
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圖1-2 管理層次與管理技能
3．管理者的角色
亨利·明茨伯格認為，管理者實際上是在扮演10種不同的但高度相關的角色，這10種角色又可以進一步歸納為三個主要的類別，即人際角色、信息角色和決策角色。
人際角色包含了人際間（下級和組織外的人）以及其他禮儀性和象徵性的職責，其中包括掛名首腦、領導者和聯絡者三種角色。
信息角色包括接受、收集和傳播信息方面的職責，其中包括監聽者、傳播者和發言人三種角色。
決策角色是作出抉擇的活動，包括了企業家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者四種角色。明茨伯格的管理角色分類如表1-1所示。
表1-1 明茨伯格的管理角色分類
後續研究表明，明茨伯格的管理角色分類在不同的組織中和不同的管理層次上都具有一定的有效性，但管理者角色的重點隨組織的層次不同而變化。同時，明茨伯格的管理角色分類與前述的管理職能並非毫無關聯。
三、組織與環境
1．組織的含義
組織是指由複數的人所組成的、具有明確的目的和系統性結構的社會實體。組織就是由兩個或兩個以上的個人為了實現共同的目標結合而成的有機整體。他們具有共同的特徵：
（1）每一個組織都有其存在的目的；
（2）每一個組織都是由人所組成的；
（3）每一個組織都存在著一種系統性的結構，用以規範、調節和限制組織成員的行為。
2．組織的系統觀
系統是指由一組相互關聯和相互依賴的要素而構成的統一的整體。有兩種基本的系統，即封閉系統和開放系統。封閉系統不與環境發生相互作用，不受環境的影響；開放系統則與它所處的環境發生相互作用。組織是一個開放系統，即組織與它所處的環境發生著持續的相互作用。一個組織從環境中獲取輸入（資源）並將其轉換為輸出，這種輸出被分配到環境中。
組織是一個系統，具體而言，是存在於環境中的，由包括個人、群體、態度、動機、正式結構、相互作用、目標、職權、資源等相互依賴的多種要素組成的一個複雜的適應性系統。
系統的觀點對於組織的管理有三方面的啟示：
①管理者的工作就是要協調組織中各個部分的活動，以確保所有的相互依存的部分能夠在_起工作從而實現組織的目標。
②組織的某一個部分所採取的決策和行動會影響到組織的其他部分。
③管理者必須認識和理解外部各種因素的影響。如果一個組織忽略了政府的法規、供應商關係或者各種外部的利益相關者，那麼它是不能長久生存的。
3．組織的環境
組織的環境一般可以劃分為以下兩大類：
（1）一般環境，又稱宏觀環境或社會大環境。指對某一特定社會中所有組織都發生影響的環境要素，包括經濟和技術的、政治和法律的、社會和文化的、自然環境的等各方面要素。
（2）具體環境，又稱微觀環境或任務環境。指與組織直接發生聯繫的那些環境要素，包括競爭對手、顧客、資源供應者、政府管理部門、工會、新聞媒介和其他利益團體（如消費者協會、婦聯）等。
不同的組織面臨著不同的具體環境。與一般環境相比，具體環境對特定組織的影響更為明顯，也更容易為管理者所識別、影響和控制。
可以用變化程度和複雜程度這兩個參數來描述環境的不確定性。依據這兩個參數的不同，可以將組織環境劃分為以下四種類型：
①簡單穩定的環境，如餐具製造商、容器製造商、軟飲料生產商和啤酒經銷商就處於這種不確定性很低的環境中。
②複雜穩定的環境，這種環境的不確定性程度隨著所面臨環境要素的增加而提高，如醫院、大學、保險公司和汽車製造商就處於這種環境中。
③簡單動態的環境，環境中某些要素髮生動盪變化，從而使環境的不確定性明顯增加，如唱片公司、玩具製造商和時裝加工企業就處於這種環境中。
④複雜動態的環境，其不確定性程度最高，對組織管理者的挑戰最大。如電子行業、計算機軟件公司、電子儀器製造商等就面對這種最難應對的環境。
環境的高度不確定性限制了管理者的行動自由，也極大地影響著組織的興衰存亡。
4．組織範式的轉變
"範式"是指人們共有的思考、感知和理解世界的基本方式。我們所具有的範式支配著我們的行為。要使組織能夠適應時代的變化，這種範式的轉變便成為必然的前提。
在今天這個以變化和複雜性為主要特徵的時代，混沌和不可預測成為這個世界的本質。管理者已經難以再用傳統的方式來預測或控制組織內外的變化。組織必須有一種新的範式以應對這個複雜、混沌的世界。這一新範式要求的是適當的規模以及注重橫向合作的靈活和分權化的結構。當前與今後的組織範式的對比如表1-2所示。
表1-2 範式的轉變
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四、企業與企業管理
1．企業與企業的職能
企業是依法設立的從事營利性的商品生產、流通或服務性經營活動，進行獨立核算的社會基本經濟組織。具有以下特徵：
（1）企業是依法設立的經濟組織。企業必須按照法律規定的原則和程序設立，才能取得進行生產經營活動的合法資格，得到國家法律的保護。
（2）企業是社會基本經濟組織。企業是由多個人組成的群體，擁有特定的組織結構和活動規則。
（3）企業是從事營利性經濟活動的組織。企業作為社會經濟組織的功能就是從事生產經營活動，創造社會財富。這種活動是營利性的，而非無償的公益性活動。
（4）企業是實行獨立核算的經濟組織。作為營利性的經濟活動，企業必須獨立核算，即單獨計算企業生產經營活動過程中所發生的成本與費用，收支相抵後的盈餘便是利潤。
一般認為，運營、財務和營銷是企業組織所具有的最核心的三大職能。
2．企業制度與現代企業制度
就企業的財產組織形式而言，可以歸納為個人業主制、合夥制和公司制三種基本形式。
（1）個人業主制企業
個人業主制企業又稱單一業主制企業。它可由投資者一個人經營，也可由投資者家庭經營，其財產歸個人或家庭所有。這種企業在法律上為"自然人"企業。按有關法律規定，單一業主制企業的投資者對企業債務負有無限責任，即投資者應以企業的全部財產和投資者的其他私人財產來承擔清償債務的責任。
（2）合夥制企業
合夥制企業是由兩個或兩個以上的出資者共同投資、聯合經營的企業。合夥制企業的財產是合夥人的共有財產，由合夥人統一管理和使用。合夥制企業的投資者對企業債務負連帶無限清償責任。合夥制企業在我國也屬於"自然人"企業。
（3）公司制企業
公司制企業是指由兩個或兩個以上的出資者共同出資，依法定的條件和程序設立的，具有獨立法律地位的"法人"企業。我國公司法將公司制企業分為有限責任公司和股份有限公司兩種。
有限責任公司是指單獨投資者或兩個以上股東共同出資，投資者或股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業法人。股份有限公司是指全部資本分為等額股份，並以發行股票的方式籌集，股東以其所認購的股份對公司承擔有限責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業法人。
企業法人制度和有限責任制度是公司制企業最鮮明的兩大特性。
①公司具有獨立的"法人"地位，擁有自己獨立支配的法人財產，以自己的名義獨立從事生產經營活動，獨自享有民事權利和承擔民事責任。
②與獨立法人地位相適應的是公司制企業的有限責任特徵。無論是有限責任公司還是股份有限公司，股東均以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任。
公司制是現代企業制度的主體形式。我國近年來所強調的建立現代企業制度，就是要對國有企業進行公司制改造，目的就是按照"產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學"的要求，把國有企業建成自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。
3．企業的委託—代理關係與治理
在現代公司中，資本所有權與經營決策權在股東與董事會之間發生了分離，股東選舉董事會，由董事會行使經營決策權。董事會並不具體管理公司的日常生產和經營業務，而是聘任專業經理人員來執行這一職能。這樣，在股東、董事會、經理之間就產生了一種所謂的委託—代理關係。
從委託人的立場看，他知道代理人的行為原則是使其自身的效用最大化。因此就必須設計一種契約或機制，以對代理人提供某種激勵或制約，使代理人在自身效用最大化的條件約束下，使委託人的效用趨於最大。
企業的治理與企業的管理所要解決的是兩類不同性質的問題。概略地說，前者主要解決的是經理層的激勵與約束問題，而後者則主要關心的是如何協調資源來實現企業目標的問題。
4．企業家與企業家精神
企業家（entrepreneur）是指那些善於把握機會，勇於創新、嘗試和冒險的創業者和開拓者。企業家精神是指個人或群體通過有組織的努力，以創新和獨特的方式去追求機會、創造價值和謀求增長的慾望和能力。有三個方面的重要內涵：
（1）對機會的追求和把握，那些典型的具有企業家精神的人士都善於把握環境的趨勢和變化，而且往往是尚未被人們注意的趨勢和變化。
（2）創新。創新意味著變革、革新、轉換和引入新方法，即新產品、新服務或者是做生意的新方式。
（3）增長。創業者們不滿足於停留在小規模或現有的規模上，希望其事業能夠儘可能增長，他們致力於不斷尋找新的趨勢和機會，不斷創新，不斷推出新產品和新的經營方式。
企業家精神對於營利性組織和非營利性組織的成功都是至關重要的。這些組織要想獲得成功，都必須追求機會、創新和增長。
五、組織的道德與社會責任
1．恪守道德規範
（1）人員的選拔。不同的人處於不同的道德發展階段並擁有不同的個人價值體系和性格。組織可以通過甄選過程來剔除那些在道德上不符合要求的求職者。
（2）道德準則。道德準則（code of ethics）是組織用於表明期望員工遵守的基本道德規則的正式文件。
（3）高層管理者以身垂範。道德準則要發揮效果，組織的高層管理者就必須以身作則。一個行動勝過一萬句說教。
（4）工作目標和績效評價。員工的目標應當明確而現實。明確而現實的目標會減少員工的困惑並使之受到激勵而不是懲罰。績效評價通常總是著重於考察目標實現與否，但結果會使手段合理化。
（5）提供道德規範方面的培訓。越來越多的組織通過各種培訓項目來鼓勵人們的行為符合道德規範。
（6）實施獨立的社會竄計。防止不道德行為的一個重要的因素是害怕被抓住的心理。藉助於獨立的社會審計，依照組織的道德準則來評價決策和管理行為，有助於發現非道德的行為。
（7）建立正式的保護機制。組織可以通過某種正式的機制來保護處於道德困境的員工能夠按照自己的判斷行事。此外，組織還可以設立專門的職位或程序來守護組織的道德準則。
2．社會責任
（1）社會責任的含義
社會責任是指企業追求有利於社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經濟所要求的義務。社會責任與社會義務不同，社會義務指的是一個企業承擔其經濟和法律責任的義務，這是法律所要求的最低限度。
社會責任超越了只是符合基本的經濟和法律標準的限度，加入了一種道德的要求，促使人們從事使社會變得更美好的事情，而不做那些有損於社會的事情。
（2）股東與利益相關者
過去觀點認為，企業存在的唯一目的就是實現利潤的最大化，管理者的主要責任就是從股東的利益出發從事經營活動，股東只關心一件事，就是財務方面的回報。而現代觀點主張，企業並非只是對股東負責，它們還應對社會負責。社會通過各種法律法規認可了公司的建立，並通過購買產品和服務而對其提供了支持。
利益相關者又稱相關方、利益攸關者、受益者或干係人，指的是可能從組織的成功中獲益或因組織的失敗而遭受損失的個人或團體。通常認為，顧客、供應商、員工、股東和社會是一個組織的最基本的五大利益相關者。所有的利益相關者都與組織之間存在著一定形式的交換關係，都為組織提供某種形式的資源或貢獻，相應地就要求組織滿足他們的某種期望。
對一個組織來說，失去利益相關者的支持可能意味著毀滅性的打擊。組織為了持續獲得支持，就應考慮所有利益相關者的期望和要求，要將這些要求反映到組織的戰略中。認識到利益相關者的重要性有利於組織更加明確自身存在的目的和意義，有利於以一種更加開闊的視野去從事組織的活動。
（3）社會責任四階段模型
第一階段，管理者只是追求成本最小化和利潤最大化從而提高股東的利益，雖然遵守所有的法律法規，但管理者並未感到有義務滿足其他的社會需要。
第二階段，管理者認識到對員工的責任，並高度重視人力資源管理，希望招聘、留住和激勵優秀的員工。這一階段的管理者將改善工作條件、擴大員工權利、增加工作保障等。
第三階段，管理者將社會責任擴展到具體環境中的其他相關方，即顧客和供應商方面，認為只有通過滿足具體環境中其他各方面的需要，才能實現對股東的責任。
第四階段，管理者感到他們對社會整體負有責任。他們積極促進社會公正、保護環境、支持社會公益活動，同時他們還會主動去影響和推動其他的公私機構。
3．基於價值觀的管理
（1）核心價值觀決定了組織對於好與壞、對與錯、讚賞或是不屑等問題的判斷。它不是一種功利性的選擇，而是一個組織的信仰。
（2）價值觀必須以管理層的行動和行為作為支持，否則只會成為一些空洞的口號。組織的方針政策必須符合組織價值觀的要求。一個企業的核心價值觀一般來說不會太多，通常只是三五條而已。價值觀必須經得起時間的考驗。
（3）一個公司的核心價值觀應當包括些什麼內容並沒有一定之規。但一般來說，絕大多數公司都會在其核心價值觀中表達其對於人、誠信等這些根本性問題的看法。此外，顧客、社會責任、創新、團隊精神等也是常常包括的主題。
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