17世紀以前的歐洲人從沒見過黑天鵝，認為所有的天鵝都是白色的，所以，他們將“黑天鵝”作為一個成語，用來形容那些不可能存在的事物。
後來，人們在澳大利亞發現了黑天鵝，於是原本“不可能”的信念動搖了。
所以，“黑天鵝”這一概念的含義，就由原來的“不可能事件”，變成了今天的小概率意外事件，這種事件常常會帶來意料之外的重大影響。
再後來，塔勒布寫了一本名叫《黑天鵝》的書，這本書的副標題是“如何應對不可預知的未來”。
那麼，生活在當下的我們應該如何應對不可預知的未來呢？
應對不可預知的未來需要我們抓住根本性，保持靈活和警覺。
第一點：面對不可預知的未來，你選擇迴避，還是轉型？
關於這個問題，不妨聽一個小故事。
2010年前後，磨鐵圖書和B公司是當時中國圖書出版市場上最有特點的兩家圖書出版公司。前者曾出版過《明朝那些事兒》，後者也曾出版過同一量級的暢銷書。
當時兩個公司都處於增長中，B公司因其風格更穩健，單品平均銷量也比磨鐵要好，所以發展略領先一些。
而2010年前後又恰是電子書興起的時候，出版業正面臨著一個不可預知的未來。所有出版人都擔心電子書做大會導致紙質書的無人問津。
對於這個不可預知的未來，擺在大家面前的一個很自然的問題就是：還要不要繼續做出版？
面對這個問題，B公司選擇將自己賣給了國有出版集團，估值幾個億，賣了大比例的股份，從某種程度上來說，規避了風險。
就這樣，藉助資本運作，B公司的創始人們似乎把這個不可預知的未來回避掉了。相反，磨鐵圖書做了不同的選擇——轉型。
第二點：迴歸根本，才能更好地面向未來。
與B公司相反，磨鐵的創始人沈浩波先生面對這個不可預知的未來，選擇退回起點，將自己清零，思考自己當初創辦磨鐵的原動力。
本質上而言，沈浩波首先是一個詩人，其次才算得上一個商人，直到如今，他還堅持著詩歌創作。最初，他選擇做出版，無論是偶然中的必然，還是必然中的偶然，均是有感於很多優秀的作者和作品被埋沒，想做好價值發掘和價值傳播的工作。
心懷這一初心，他覺得電子書的發展，與公司的目標完全不相矛盾，反而增加了媒介種類，擴大了內容傳播的通路。因為紙質書和電子書各有其特點和優勢，不存在誰消滅誰的問題，更多的應該是相輔相成。
後來在談到重新認知圖書出版行業這一話題時，沈總和我認為：“從根本上講，不是我們非要做紙質書，而是當年如果要發掘價值，傳播價值，圖書出版是最好、最直接的途徑。
我們的根基在於內容，而不是形式，那麼出現了新的傳播形式，對我們是有好處的，沒理由不去擁抱它。”
於是基於好的故事好的內容，磨鐵公司開始轉型，從出版、網絡文學，再到影視，如今已經成為一家進行全媒體IP開發與打造的文化娛樂傳媒集團。
不過，磨鐵圖書“價值發掘和價值傳播”的根本不曾改變，因為“守住這兩點，就可以判斷不可預知的未來是否對自己有利”。
2017 年，轉型之後的磨鐵估值 45 個億，年均增長率也非常高。
磨鐵公司轉型的成功，離不開對根本性的把握。
面對不確定的未來，磨鐵當時的領導層沒有驚慌，因為我們知道，只有回到根本，才能更好地把握未來。
第三點：除了根本性，還要有靈活性。
當然，只把握住根本性還是不夠的，還要注意靈活性。
塔布勒在談到黑天鵝事件時，指出這一事件的三個特點分別是意外、極端影響和事後解釋。
先來看意外。
所謂意外，說明這類事件是不可預知的。這就要求我們對黑天鵝事件做抉擇時，不能像對待普通事件一樣，過度依靠外部情況做出判斷，而是要回歸自身，依靠對自身根本性目標的反思做出利害抉擇。正如埃隆·馬斯克所說：“依靠第一性原理做判斷。”
接著看黑天鵝事件的第二個特點，極端影響。
解決它的時機是稍縱即逝的。
這就要求我們必須迅速產生解決方案，不能套用常規的流程和方式。也就是說，要靈活而有決斷。
2005年的時候，長沙舉行書展，當時我還在湖南師範大學讀書。那時，長沙是全國四大圖書交易市場之一，我學的又是編輯出版這個專業，於是就和幾個同學商量著將書展結束後書商帶不走的書便宜收購回來，拿回學校倒賣。
通俗地說，我們就是想擺地攤。
不過，我卻和書商大談校園網絡直銷，告訴他們，和我合作，別看現在業務量很小，但有助於他們出版的書進入大學校園。
書商都是老江湖，自然清楚我的小九九。很多書商都不願意理我。
不過在這過程中，我卻引起了其中一個北京書商的興趣。
他說：“我對你說的校園渠道代理不感興趣，但我對你這個人感興趣。我覺得你很機靈，以後畢業後想實習可以來北京找我！”他把書賣給了我，還給我發了一張名片。
我大四畢業前，開始找實習。我首先考慮了自身的根本性目標，認為自己的性格並不適合進入傳統國有出版社。
那時民營出版剛興起，我想進入這種靈活自由的公司發展。
接下來，我迅速做出了決定。
我打了名片上的電話，聯繫上了那位把名片發給我的書商。
就這樣，我來到了北京。
如今提到大學生去北京找實習機會，可謂司空見慣。不過在十年前，那可是一件大事。當時社會治安還比較亂，一個初出茅廬的年輕人，還沒畢業就跑到人生地不熟的地方來投靠陌生人，總讓人感到有那麼點不靠譜。比如我們班的同學大都選擇在長沙實習和工作，在北京的同學也就那麼三四個，其中有兩個還是受我的“蠱惑”來的。
我孤身一人勇闖北京後，發現公司在一個三室一廳的套間裡，連正規的辦公室都沒有，心中非常忐忑。不過因為內心裡更願意選擇自由，我還是留了下來。我至今還清楚地記得，老闆見到我之後，對我說：“我就給了你一張名片，沒想到你還真敢來啊！”
這個給我發名片的人，就是甄煜飛，中國最早挖掘軍事小說的領軍人物。也就是在他的公司工作的那段時間，我參與了公司與很多優秀軍文作者的合作，公司出版的作品包括《士兵突擊》《兵王》《我是特種兵》《終身制職業》《狼牙》等。
我很幸運，及時趕上了那波轉型期的紅利。初入出版行業，我就得到了行業頂尖人才的引導，學到了很多在當時傳統國有出版社不可能學到的東西。
26歲那年，我加入磨鐵圖書，做了不到三個月的總裁助理後就接手磨鐵的第二編輯中心。毫不誇張地說，當時我是行業裡最年輕的總經理。這很大程度上得益於我前一階段的學習和積累，讓我能夠領先一步。而當年帶我入行的老闆甄煜飛甄總則被陳天橋相中，成為當年紅極一時的盛大旗下出版公司聚石文華的CEO。
試想，倘若當時我不曾把握那一次機會，極可能不會一開始就站在一個很高的起點上，也就不能跟著絕頂高手貼身學習。
或許我會在長沙，被迫選擇一份做編輯的工作，更不可能站在風口浪尖，見證內容行業發展的全過程。
所以，面對不可預知的未來，你慢一步，錯過的可能就是一生。
第四點：不要以為黑天鵝事件很少，與你無關——你必須警覺！
黑天鵝事件的第三個特點是事後解釋，意即我們總是會對一些事前無法解釋的事情進行事後解釋，以此低估那些不可預估的事件的發生概率。
可是事實上，小概率事件在大規模地發生，而且在如今這個迅速變化的時代，小概率事件會發生得越來越多。
甚至有時候，黑天鵝事件儘管不曾發生在你的身上，仍然會對你產生巨大的影響。
諾基亞倒閉的時候，諾基亞手機 CEO 說：“我們沒有做錯什麼。”沒錯，諾基亞是沒有做錯什麼，但是喬布斯做對了。
很多時候，事情就是如此。世界是一個整體，你與別人互相關聯。你是沒做錯什麼，只要別人做對了而你什麼都沒做，這就足夠致命了。
其他地點發生的黑天鵝會飛到你這裡來，而如果你沒有準備，就只能坐以待斃。
第五點：警覺性、根本性和靈活性，是應對黑天鵝必備的三大要訣。
馮侖在《野蠻生長》中說：好的公司不是機器，而應該是一個有機體。
稻盛和夫的阿米巴模式要求，公司內部要形成大量獨立的小組織。
在我看來，這兩句話用在個人身上同樣適用，意思是：
第一，個人的成功是由內部根本性目標驅動，而非由外部流程推動；
第二，雞蛋不要放在一個籃子裡，靈活運作，以規避風險。
可以說，這兩句話正是應對黑天鵝事件的良方。
前者說的是根本性，即用自身的根本性目標為依據，而不依賴外界做利害抉擇；後者說的是靈活性，即依據根本性做出抉擇後，不要猶豫，靈活而有決斷地付諸執行。
在以上二者的基礎上，再輔以適當的警覺，你就可以應對不可預知的未來，從黑天鵝中獲利，而非成
為不確定性的犧牲品。
切記：立足根本性，保持靈活和警覺，如此方能於不可預知的未來中獲得成長！
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