目标管控不是对目标本身的管控，而是基于商业模式的要求，对目标变成结果的过程管控，目标管控的核心目的是满足更多客户需求，争取更多客户，实现业绩突破。
一、目标管控是业绩指挥系统
目标管控是推动商业模式运行的完整体系，它描述了业绩突破过程中：要什么、做什么、谁去做、什么能做，什么不能做，做到什么程度以及做好了怎么样，做不好怎么样。
1、要什么
在业绩突破的道路上我们首先得有个梦想，企业家根本不想的地方肯定不在乎那个领域的工作，有位老板打电话给我说：业务人员数量不断增加，客户开发的速度很快，但客户流失的速度更快，业务人员常与客户捆绑在一块要求产品不断降价，不然就不合作，你说我该怎么办？我问：“你这一阶段想要什么？”他说：当然是稳定的客户。我说：你看一下你是否在考核业务人员的新客户开发数量？你有没关于老客户维护的销售政策引导？他明白了。他想要的不是新客户的开发数量，但他把新客户开发作为评价业务人员业绩的重要指标，一切销售政策都引导着资源向新客户开发集中，业务人员有什么办法呢？只能注重开发而不注重维护，以适应老板的梦想。在业绩突破的过程中一定考虑清楚自己到底要什么？把资源引导到想要的地方去，想不清楚要什么那千篇一律的市场操作手法只能乱撒芝麻盐。
2、做什么
实现梦想=策略+执行。要实现梦想，首先知道做什么事才能知道招什么人，投多少钱，做多长时间，达到什么程度……才能整合有限的资源。很多企业愿意做梦而不想为实现梦想制定路径，把目标仅仅看成一个数字，今年做100万，明年做1000万，科学与不科学，能不能实现就无所谓了。一位做乳品的老板见面就说：“我要求不高，过2个亿，你们好好做吧”，仿佛那些咨询费必须得赚到这个数才行。也有企业在制定目标时充分民主，业务人员围成一圈，每个人报个数，营销总监一汇总，好，今年就这样。睁眼说瞎话，看谁说的更准！
3、谁去做
凡事事在人为，在社会分工更加细化的今天，单枪匹马“勇者胜”的现象似乎越来越少，许多老板喜欢算账：一个人能干得了的工作，绝不花两个人的钱；或者宁可找上一群工资低，能力不怎么样的人也不愿找一个高工资有能力的人；看到谁有能力就变着法的把能人累死，且美其名曰：“为员工好”。单纯把一个人累死成就组织梦想的事情越来越少，老板梦想应该成为一群人的梦想，企业必须搭建完善的组织，并通过组织职能、职责、职权、职位的设计让每个人知道做什么，需要多少人，每个人在整体工作中的作用和意义。
4、什么能做，什么不能做
工作如何协调的问题，哪些事情可以做，哪些事情不可以做。比如，招商方式的问题，有的人直接拜访招商，客户打款发货；有的人喜欢招商之后还帮助客户做陈列、推广、促销；我们无法判断哪一种招商的方式更好，那我们需要回到我们想要什么出发。如果我们前期想要的就是渠道商的数量和开发的进度，那我们就是先让客户先打款发货，毕竟帮助客户动销是第二步的问题，很影响招商的时间和进度。如果我们一上来就要客户的质量，我们必须按照第二种招商的方式，进入一个市场，开发一个客户，稳住一个客户，提升一个客户。到底那些事情能做，哪些事情不能做？这需要有流程、标准、制度的协调和规定。
5、做到什么程度
做了和做好不一样，做好和做了不一样，确保目标的实现必须有必要的管控标准和管控措施，防止商业模式在落地的过程中跑偏。所有的工作必须以达成目标为最基本的要求，必须在关键指标上设定标准并进行考核，一项工作没有考核，那跟没有工作是一样的。大家凭良心做事，高兴了多做一点，不高兴少做一点，也高兴也不高兴的时候什么都不做了。有一个销售人员在每天的日报中都对同一个客户做跟踪，每天都是我做了，但三个月、六个月时间客户一直没有合作，这位销售人员客情费还支出不少，你说他没做事？他确实在做。你说他做成了事？他没有业绩。
6、做好了与做不好怎么办
必须有正能量伴随营销业绩的系统突破，破坏目标管控最大的因素就是做好做坏一个样，做的好的没有多得到什么，做得差的也没有少得到什么。做的好的看不到希望，做得差的找不到空间和方法，时间一长原本有梦想有冲劲的一群人就开始变成一群“累心的混子”，企业感觉付出了不少，员工离职时全是对企业的指责和抱怨，包括做得不好的人也认为并不是自己不好而是机制造成了自己不好。
用思想统一思想是最难的事情，老板的梦想不是全员的梦想，企业的目标不是个人的目标，能让思想统一、梦想统一、目标统一、行动一致的手段只有目标管控，目标管控必须有清晰的目标，可操作的计划、可量化的标准、可衡量的结果、可完成的时限要求。
二、目标管控以管控手段贯穿
目标管控是通过合理安排企业资源与商业模式对接的链条，以目标为终始，涵盖目标、计划、组织、协调、控制、激励六个环环相扣的管控手段，不仅考虑目标的数字性依据，还要考虑实现目标数字的手段和方法。
1、以目标为愿
目标是是内心的梦想和希望。靠思想统一思想很难，能统一人思想的只有共同的目标。长远的目标叫愿景，中长期的目标叫规划，眼下的目标叫计划。
2、以计划为源
计划是为目标达成而制定的工作安排，是所有工作的开端。计划包括：事情怎样做，谁去做，怎样做到，困难在哪，在什么时间内完成。
3、以组织为援
组织是因梦想而聚集在一起的人。明确部门职能、岗位的职责、区域划分，定岗定编等组织分工的前提。
4、以协调为缘
协调是为目标达成靠着流程、标准、制度等手段在部门之间和市场之间完流程、打格子、钉钉子、打板子的工作，让人知道该怎么做，不允许怎么做，做对（错）了应该怎么办。
5、以控制为圆
控制是为目标达成而设计的防止目标跑偏的调控机制。控制不是死抓管理或者抓死管理而是通过技术性、制度性和策略性的管理让组织行为始终为目标实现努力而不偏离主题。
6、以激励为远
激励是为目标达成而提供的动力支撑。激励是事先表明达成目标后的奖励与达不成目标的后果，正激励是一种动力，负激励是一种鞭策，通过激励可实现组织的优胜劣汰。
目标管控的目的就是保证目标的达成，计划、组织、协调、控制、激励都是手段，目标实现靠计划，计划实施靠组织，组织合力靠协调，目标保障靠控制，长远目标靠激励，离开哪一种管控手段，目标管控都不能成为完整的闭环。
三、目标管控自发运行的原理
目标管控有“一个中心，两条路径”构成，一个中心是以商业模式运行为中心，以外部消费者和内部员工为实施路径，它的运行需要目标的牵引、业绩的压力、组织的促进、协调的保障及管控的约束和激励的反冲。
1、业绩指标的压力
没有业绩压力人往往全凭良心干活，没有责任心的人则无所事事，又感觉这一切理所当然。有压力才有工作的积极性，遇到问题才会去想解决的办法。有压力才会让人感觉目标与自己相关，一切都在为自己努力。
2、工作计划的牵引
人承受的压力是有限的，压力过大时，人往往选择性的去做自己喜欢的、熟悉的、有把握的事情，而对有挑战性的工作不闻不问，两眼抓瞎。目标管控需要用计划引导着人去做那些“不会做、不敢做，不想做，不愿做”的事情，让人自身的能动性全面爆发。
3、组织合力的推动
很多企业老板相信全能的营销者能解决一切业绩苦恼，当“个人英雄主义”遭遇“群狼战术”那是一种怎样的悲壮与惨烈！单凭业务人员或渠道商已经很难完成业绩突破的工作，营销需要强有力的组织支撑，而这个组织并非营销部门本身。
4、协调机制的保障
你有没有见过这样的情景：业绩困局出现时，销售怪生产，生产怪采购，采购怪库管，库管怪销售……扯来扯去，业绩依然没提升，各部门之间还结下了“梁子”？没有流程、标准、制度来保障企业的有序运行，业绩突破将被无休无止的部门争论耗死。
5、管控机制的约束
组织中的一切工作围绕目标运行，不是想怎么干就怎么干，要明确的告诉组织成员：哪些事可干，哪些事不可干，哪些事可以放心大胆的多干，哪些事连想都不能想。高度的自由主义会让很多人打着“为企业着想”的旗号给企业带来更大的浪费。
6、激励机制的反冲
没有激励的目标永远只能是老板自己的目标，不可能变成群体的目标，没有激励就没有人愿意为目标达成啃硬骨头。没有激励的目标不可能有所突破，因为大家都在想：反正干好了也没有多得到什么，做差了也没有多付出什么。
当很多中小企业还处在“一抓就死，一放就乱”的状态中时，企业对新的管理范式以及管理思维接受起来还需要较长的时间和较大的魄力。我们还是面向当下的市场环境从目标构建开始，打造企业的目标管控平台。
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