胡麗博士在3月21日上午的第五屆學習技術大會上做主題演講，對2019——2020培訓行業的現狀及未來做了剖析，提出不少學習培訓方面的觀點和思考。現結合自己的學習體會，再做一些梳理。
1.培訓與業務如何融合。這個問題是老問題，是一個梗。無論怎樣去融合，總還是感覺隔了一層窗戶紙，戳不破。老師給出了一個“企業業績增長項目操盤流程”，主要環節包括：發起績效改進項目招標；業務部門提報項目；建立項目價值證據鏈；項目路演篩選；試點項目；試點結果論證；推廣應用；項目結果評價。在試點項目中，要設置參照組、實驗組。對實驗組要進行幾個基本動作：方法培訓、跟進輔導、校驗糾偏、輸出方案。類似這樣的項目，我理解，其核心要義是在業務部門和培訓部門之間建立一種更直接的連接，好比承包、嵌入。上接戰略、下接績效，直指業務結果。關於業務與培訓要融合的話題，以及接不住、隔層窗戶紙的問題，我認為各個工作都存在，不僅僅是培訓和業務之間。這當中的要害，我感覺要把握好幾點：一是培訓部門要有績效意識、效果意識，要有乾貨，要管用，要能夠促進績效，在理念上要讓自己成為績效中心、利潤中心而不是成本中心。不能有吃閒飯、搭便車、混日子的思想。二是組織和業務部門也要樹立正確的培訓價值觀。培訓產品畢竟不同於一般的業務類產品，不能急功近利，也不能無限誇大其功效。三是要防止培訓被甩鍋。事情做不好，總要找個理由、找個鍋、找個替罪羊。培訓往往會成為這個鍋。要注意。在培訓融合業務這件事上，既要盡力而為、奮力進取，又不能包打天下、包治百病。
2.培訓“造場”與業務方“自組織”。培訓說到底是學習者自己的事。業務方“自組織”是最簡便易行的培訓場域，也可能是最有效的培訓場域。在這樣的場，培訓人應如何做呢？要注意三個能力（CLO）、三個任務（SME）。三個能力是：諮詢技巧+領導力+組織發展。三個任務是：設定目標+監控節點+賦能於人。這樣的造場，類似於授權，放手讓別人做同時要緊緊盯著確保不出錯，比自己直接做，要難得多（雖然自己直接做很爽）。又類似於教育孩子，孩子的路歸根結底要自己走，你作為監護人要引導而非代辦，要放養，不能圈養，因為你要的是雄鷹，而非溫室裡的花朵。
3.如何做好關鍵人才梯隊培養。老師給出了一個“關鍵梯隊人才培養升級模式”。首先是“管理導向輸入”，包括：組織戰略目標解讀、組織發展策略理解、人才測評反饋校驗。由此得出一個“人才培養目標”。其次是“人才培養通道”，包括：自我覺察方法技術（團隊學習），輔導跟進（教練、導師、影子），標杆參與（同業、跨界）。何為導師？一般有雙導師，專業導師，+職業導師。何為影子？我理解，很可能是指夥伴、同學、一起學習的人，也可能指榜樣、模範、身邊的學習楷模。第三是“項目成果輸出”，包括：人員評價與反饋、項目效果評估。然後進入“管理決策輸入、人才培養數據採集分析應用、企業知識管理”。由此形成一個循環。老師強調對關鍵人才尤其是中高管，不能用簡單的“塞、填鴨”的方式，要啟發，重在心性的自我覺察。我理解，就是要開啟心智，建立好的認知模式、行為模式，令其自我奮發、自動自發。自我是根本、是主，輔導影響及標杆影響是協助、是次。這是個很淺顯的道理。
4.無界化對學習方式、學習工具、學習產品的啟示。互聯網消滅了距離，無界化是大勢所趨。體現在各個領域各個方面。學習方式、學習工具是誰創造的？是專家，更多的是用戶自己。業務專家比培訓專家會有更多的創造。怎樣的學習方式更有效？一定是更接近業務本身的，比如各種以挑戰性任務驅動的學習項目、培訓項目（本質上是行動學習）。學習產品怎樣做到拿來即用？樹立開發即營銷的理念，一定要讓學習者參與到開發中，產品開發的過程，就是營銷的過程。怎樣讓學習者愛學習？靠發文件、行政命令，一定是錯的。要做吸引力，比如遊戲化。要立足於走進學習者的內心。這樣發個海報就可以了。學習歸根結底是學習者自己的事，強扭的瓜不甜，靠行政命令是最笨的辦法，往往也會是最沒用的辦法，除了催生形形色色形式主義，培訓預期的效果很難達到。
5.如何理解朱日和式以戰代訓。培訓方好比藍軍，向參訓部隊、學員發起攻擊。讓學員在實戰中學會實戰。類似於在工作中學習，學習隱藏在工作中，已看不到學習的影子，但學習無處不在。朱日和式培訓就是以一種激發力、提煉力，讓“學習工作化、工作學習化”的進行更有效、成果更彰顯。
6.培訓人如何找準自己的角色。培訓人常會有一個困惑：培訓在企業中應當做什麼，才是真正的角色、作用？面對領導批評和同事質疑，培訓人往往會忍不住跳到水裡去亂撲騰幾下，也未必能激起幾朵水花。重點應當抓四個點，就是：策略一致性；文化趨同性；數據驅動性；組織聯動性。培訓服務戰略，責無旁貸，“凡變革、必賦能”，應當是常態。培訓適應文化，當然也是題中應有之義，入模子培訓由來已久，“先染色、後賦能”，當然也是必須的。數字、數據，時代大勢，當然是一個點。組織聯動性，我理解是個兜底條款，是說整體，培訓是個局部，局部要服從服務於整體，無需多說。培訓工作除了生產人才這個主業，其實還有兩個副業：一個叫發現人才，就是通過培訓，客觀上形成一個識人機制，本來就是人才，但養在深閨無人識，一培訓發現了。另一個叫生產知識，在生產人才的同時也就生產了知識，課程就是知識，老師、教練、學員在學習過程中都是生產知識的主體，把知識組織化、知識管理制度化體系化，進而推動知識運用、成果轉化常態化，組織就會成為學習型組織，就會很強大。
7.兩支隊伍、三個體系、一個梗。兩支隊伍，一個是培訓管理隊伍，一個是內訓師隊伍。三個體系，一是內容資源體系，二是培訓運營體系，三是培訓質量評估體系。一個梗，是說企業培訓需求與教育培訓體系幾乎是完全隔離的，未打通。這是一個系統性問題。也就是說，在整個培訓行業，價值意識、市場意識是比較差的。我國人均培訓時長為45.18小時（按每天7小時計算，約6.5天），高於美國的人均，但由於這個梗的存在，並不能說培訓效果就比人家好。關於課程體系是否要全覆蓋，在業界有爭論，尚無定論，傾向於要分行業，具體情況具體分析。比如互聯網行業，變化極快，就不宜自己搞能力模型、課程體系。當然還是要培訓，也不能靠拍腦袋培訓，行業的或者行業標杆的一些東西本身是可用的。關於課程開發的模式，應當是課程開發人員+業務專家，二者共同設計，要結合。而不是內訓師自己開發。這也可算是打破種種“梗”的一個努力吧。
（2020.4.6）
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